「藍海策略」的作者金偉燦及莫伯尼說：「藍海策略就是要挑戰企業的經營思維，不再聚焦於瓜分不斷縮小的現有需求，也不光只想到壓制競爭對手，而是要創造需求，擺脫競爭。」


         作者提出的概念很容易理解——把策略焦點從競爭對手移開，專注大局，給客戶更有價值的創新，大膽改變原有的市場遊戲規則，才能跳脫激烈競爭、血流成河的「紅海」，開創出無人競爭的「藍海」。


       容易理解卻似乎不容易執行，作者研究的三十多家「藍海企業」，都是歐美國家的產業，台灣企業可能找到藍海嗎？


       藍海，其實並不遙遠。台灣有不少企業已默默在藍海中揚帆，這些藍海贏家是如何進行他們的價值創新呢？天下遠見、經濟日報和標竿學院院長朱博湧合作，找出十五家企業，以藍海策略的架構分析，讓讀者一窺他們的成功方程式。


堅持現狀就是紅海

       台積電的掌舵者張忠謀先生，當年決定走向世界級企業的策略高度，以及純晶圓專工的價值創新，讓台積電成為台灣藍海企業的典範，那麼，台積電下一個藍海在那裡呢？


       2000年全球數位體溫計市場，三分之一來自台灣的百略醫學。董事長林金源感嘆：「有先見的人總是很孤獨的」，因為堅持打自有品牌，面對來自內部極大的壓力，「股東不贊成，員工也覺得搞這個幹什麼？」但他堅持改變現狀：「現狀就是紅海！」


       身陷電腦代工低毛利的流血戰場，神達電腦決定切入市場規模不大的衛星導航系統（GPS），自創品牌Mio在歐洲、台灣、韓國等市場大賣，並且取得大陸的內銷權，神達總裁蔡豐賜說：「GPS已經是快二十年的老技術，但神達把它重新定位成生活資訊的提供者！」


       同樣要擺脫低價競爭，原本生產機車引擎的鼎力金屬，毅然關廠撤出大陸，回台轉型生產重型沙灘越野車，隨後又併購美國大廠，站上國際舞台。是什麼動力促使鼎力選擇別人忽視的市場，以跳躍的發展策略，迎向藍海？


       十年前曾經面臨關廠危機的埔里酒廠，如今是中台灣酒文化觀光產業的代表，一年有一百八十萬人次的觀光客，是酒廠主要收入來源。廠長林秋長認為，不轉型就等死，儘管公賣局的主管一再警告「做觀光，只會愈做愈光」，埔里酒廠還是決定擺脫與進口酒商及公賣局等其它酒廠的競爭，另闢戰場，轉型為觀光酒廠。


       當然，轉型並不容易，不同的戰場，要有不同的戰略，所有人員的工作內容可能也面臨改變，這不僅需要策略制定者的遠見，領導者堅決的信念之外，更重要的是組織成員的信任和使命感，以及更彈性的組織變革能力。

只要有心，藍海並不遙遠


       曾經到味全集團參訪，董事長魏應充特別介紹集團內兩個核心引擎：一是品牌管理系統，一是人力資源系統工程。食品業是廝殺慘烈、血流成河的紅海產業，但是憑藉著對市場深入的評估，以及優質管理的組織力，味全卻能在大家都認為已經飽和的市場，不斷推出如「每日C鮮果汁」、「貝納頌咖啡」等異軍突起的新品牌，從零跳躍到足以挑戰產業龍頭的市占率，令人驚奇的魔術數字背後，味全的藍海策略隱隱可見。


       同樣的策略是否適用媒體產業？台灣媒體產業的環境，一年比一年嚴苛，隨著數位媒體的發展及網路科技的進步，平面媒體潛在的競爭者，更是超乎想像。經濟日報今年跨入39周年，我們將全心全意地提供讀者更有價值的創新，開啟經濟日報的新藍海。


       找出顧客新的價值，讓組織有能力做到與顧客價值最大的交集，才有可能創造新需求。台灣企業的藍海故事證明，只要有心、有方法，藍海，其實並不遙遠。