企業交棒，首重培訓人才計畫 文：施振榮
前言：宏碁多年來不僅培育許多產業人才，也培育許多國際的人才，宏碁的機制也提供職位輪調與主管教育訓練等，讓人才的接班順利進行。
奇異（GE）是全球最具價值的十大品牌之一，也是十大品牌企業中，惟一成立超過百年的企業，且具有多元化的產品事業。企業要歷經百年持久不衰且要能在各個產業領域都做好，本身就不容易，GE能做到顯示其歷任執行長傑出的管理能力。
本書作者傑克威爾許（Jack Welch）在我們這一代中，表現特別突出，在他任職CEO期間，GE的成長與轉型有目共睹，他帶領GE提出在各事業領域不是做到第一、第二，不然就退出的主張，讓GE專注在核心事業發展，為達第一，GE退出許多領域，也同時併購很多企業。
這項策略，對許多台灣企業集團朝多元化的經營來說，相當值得學習，許多台灣企業集團發展多元化的事業，僅追求「有」，但並不傑出，未能創造價值。追求領先否則淡出的新思維將是台灣未來的主流意識。
以ABW家族（泛宏碁集團）為例，在1998年認同此一方向，認為集團也要專注核心本業經營，經過五年的時間一步步調整，五年後終於開花結果。專注核心本業，不是產業的領者之一就要退出，宏碁的成功轉型，值得亞洲及台灣企業當借鏡。
我在90年代初期，也曾是GE亞太顧問委員會的一員，也有跟傑克威爾許見面，也和GE總部及各區域、各事業部門總經理互動交換意見，看到GE在培養人才方面，除了傑克威爾許花了很多時間在內部訓練外，他自己也花很多時間與主管進行觀念的溝通。如他得知我的微笑曲線及宏碁再造策略時，就要求我與各事業體的CEO分享。
許士軍教授談到領導統御，企業要能百年不衰，企業的接班安排與人才訓練尤其重要。
我也認為，「輪調」與「授權」是企業培養人才相當重要的一個方式，讓不同的事業部門主管與區域部門主管輪調，接受歷練，以客戶的需求為中心，讓客戶滿意達到最精確，沒有誤差為目標。
在這方面，以ABW家族為例，我也花了許多功夫，希望透過提供舞台，讓大家都有發揮的機會，如今也都順利交棒，接班人表現也青出於藍。宏碁多年來不僅培育許多產業人才，也培育許多國際的人才，宏碁的機制也提供職位輪調與主管教育訓練等，讓人才的接班順利進行。
台灣有太多多元化的公司，宏碁在資訊科技領域，也曾多元化發展，「多元」與「專注」間具有無法避免的衝突，管理的複雜度是一大挑戰，宏碁的世紀變革，就以「簡化」、「專注」、「前瞻」為主軸，分成三個次集團試圖克服多元化的挑戰。
為什麼如此才能致勝呢？因為只有簡化與專注，才能有效執行，最後的競爭就在執行效率，若分心或複雜化都將分散企散企業的資源與力量，專注核心本業，力量自然就會產生。
致勝之道，各企業皆有其特色，但要長久不衰，只能尊循一些本書所談之致勝基本原則。
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