巴帝電信公司： 打造創新的商業模式

　　如果你還在質疑南方的領導人是否能憑雄心壯志、堅毅韌性和精明的商業頭腦在全球市場獲勝，那麼你應該認識一下蘇尼爾．米塔爾。最近這幾年，印度以外的地區鮮少有人聽說過巴帝電信──米塔爾從零開始建立起的電信公司。這種情況在2010年突然改觀。

　　當時米塔爾簽下一筆讓公司脫胎換骨的交易，買下善恩集團在非洲的資產，這筆107億美元、收購科威特電信公司善恩的案子（包括善恩在非洲的資產），是有史以來在新興市場規模最大的跨境交易，從而把巴帝電信推升到全球電信公司中排行第五的位置。

　　55歲的米塔爾，平凡人家出身、崛起成為了印度頂尖商界領袖，曾獲選為年度風雲執行長、印度商界年度風雲人物，以及世界頂尖企業家之一，而上了頭條新聞。但米塔爾並未認為這些豐功偉業已讓他攀上夢想巔峰，而是將之視為踏腳石，幫助他實現長遠的願景：讓巴帝電信成為全世界最優良的公司。

首創印度模式

　　印度政府的政策變化層出不窮，但巴帝電信有辦法隨之調整。2003年，政府解除單一公司可取得的營運執照數目的限制，引發電信業進行一波大整併。米塔爾精明的商業頭腦導出一個新的商業模式，不必和埃薩、塔塔、信實等負擔得起額外營運執照的財大氣粗的營運商同台競技。

　　當地電信業不只成長，更迅速轉變。然而，個人用戶的利潤持續偏低，若要勝過其他公司，必須快速獲得大量的客戶以達到規模化；同時，在客戶的需求從基本服務發展到高價值服務時，得持續讓客戶感到滿意。

　　這樣的見地，引導出一個獨特的商業模式：把管理的重點收窄，釋出資本讓米塔爾去追求他恢宏的願景。他把整個傳送系統外包給其他公司，把資訊系統轉讓給IBM，並把網絡的架設移交給易利信（Ericsson）和諾基亞西門子（Nokia Siemens）。他依網絡流量來付款，有效將固定成本沉重的生意，轉變成成本隨利用度而變動的生意。

　　Airtel的強項之一向來是焦點很明確。這一突破性商業模式後來被稱為印度模式，它進一步使焦點更加清楚。如今公司可以特別針對電信客戶而努力，而不只是電信上。

　　印度模式是一種嶄新的概念，完全不同於外包公司提供的資訊技術。這種模式最有創意的部分，是它把資本密集度降低到十分之一，使公司能夠更快速拓展業務。其供應商夥伴們投資並管理基礎設施，等於是對公司提供巨大的財務投資，與該門生意利害攸關，也共享成長的經濟利益。如果Airtel的營收上升，供應商獲得更多報酬，反之亦然。而要維持彼此長期合作的互信基礎，資訊的即時交換，以及營收、利潤和服務方面的日常協調必不可缺。

　　巴帝電信的創新商業模式讓它得以在遠大於以往的規模上擴張，這對胸懷大志的領導者再好不過。米塔爾告訴《經濟時報》：「即使在2000年，新加坡的新加坡電信策略入股Airtel時，我們客戶只有35萬名。當時全球極少公司客戶達2,500萬名。我們做的所有外包交易，無論是和IBM、易利信或諾基亞西門子，都是為了成為擁有2,500萬名客戶的公司。但是，一旦我們達成目標，就設定新的目標；我們第一次認為一億個客戶是有可能的。結果，我們比原訂計畫提前一年達到這個目標。」

　　21世紀初，巴帝電信持續努力聚焦於客戶及卓越的營運，同時把業務擴展到整個印度，之後，首次越出印度進入斯里蘭卡和孟加拉。每當它進入新領域，就累積更大的營運、管理和行銷的規模，同時充分利用讓它獲得成功的商業模式：依靠合作夥伴來管理資訊系統及建立實體基礎設施，並倚重在地經理人聚焦於客戶。

　　在進行善恩公司交易、一舉買下非洲15國的電訊資產時，米塔爾使用這行之有年的相同公式，找IBM和諾基亞西門子攜手進入非洲。曾領導巴帝電信南亞業務的柯利（Manoj Kohli）是印度的專業人士，將出任善恩公司國際事業部執行長，但善恩的非洲業務主要仍由非洲人經營。

　　業界觀察家認為，非洲的手機業難以管理，將虧損很多錢，而且巴帝電信在本國也得擔心其競爭對手。但米塔爾對於聚焦於客戶以及他那已證明有效的做法有信心。而且他認為，非洲的成功將是邁向最終目標──成為全世界數一數二電信公司──的一大步。

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