推到facebook 推到plurk
購書車 | 會員中心 | 客服中心

 

回媒體報導首頁
迪士尼經驗 打破主觀意識(改寫自《我所看見的未來》)
2010/05/17 人間福報 周慧珠/文

  

  一九七八年,迪士尼計畫到亞洲設館時,請了國際知名顧問公司的副總裁陪同,到日本、台灣、香港、新加坡、馬來西亞、泰國走一圈,調查各國市場。台灣成了調 查中的一站。

  當時嚴長壽是美國運通的總經理,在他們心目中,等於是美國企業瞭解當地旅遊的專家。他們問嚴長壽:「這幾個國家中,你認為哪 個城市最適合?」

  嚴長壽當時幾乎是武斷的說「那當然是台灣。」

  他一一分析,並下了結論:「這是一件不必用大腦就可以決定 的事。」

  一段時間後,迪士尼正式宣布新址。地點不僅在日本,而且是地價最貴的東京附近,嚴長壽非常納悶。

  過了幾年,被嚴 長壽推舉代表台灣參加亞洲旅遊協會(PATA),成為開發委員會的委員,沒想到,當年那位迪士尼調查公司的副總裁正是委員會其中一員。

  嚴 長壽看到他,就說:「你欠我一個答案!當初你來問我迪士尼樂園的事,我告訴你一定是台灣。我很納悶,為什麼你們最後不選台灣,而選東京?」

  那 位副總裁很坦白說:「當時雖然我們做了一趟很冗長的調查,但是,那幾乎是一個不用大腦就能看到的結果。」原來:「在迪士尼的經營規模中,一個遊樂園的營運 要持平,一年必須要有六百萬到一千兩百萬的入園人口。因此,最重要的考量是,遊樂園必須設在經濟成熟、人口密集的市場的中心。也就是說,這個地區必須經濟 能力夠強、人口數量夠多、地理可及性夠好。

  那時候,環顧全亞洲,日本的經濟領先所有國家,而且人口有一億。當時台灣人口大概還不到兩千 萬,平均所得也不高。而且,東京是亞洲最大的都市,在它附近,遊樂園立即擁有最大的基本消費族群:學生常常結伴去同樂,家長有空就帶小孩去玩耍。至於其他 國家旅客的消費,那已經是次等的考量。畢竟搭飛機成本高,這樣的人只是少數。」那一刻,嚴長壽「感覺自己無地藏身,非常慚愧。」

  「原來, 當我們主觀地以自己的角色看事情,而沒有專業深入的瞭解,認知可以有這麼大的差別。」

  從那之後,嚴長壽再也不敢那麼放肆武斷的判斷專業的 事情。

  增加自己的容量,也使別人幸福。嚴長壽從一個沒有大學文憑的跑腿「小弟」變成跨國公司的總經理,又把一個客觀條件不好的亞都變成一 個文化地標,是一則傳奇。

  人們追問「嚴總裁」成功的原因,他曾經舉過「垃圾桶哲學」來回應:當他是「小弟」時,別人不願做、不屑做的工 作,他就甘之如飴地搶過來做,也就是說,把自己當作「垃圾桶」,而其實,增加了自己的容量,也使別人幸福。

  亞都飯店當年是美國運通的房 東,那時候台灣還沒有很多旅館,亞都的董事長想建旅館,他幾乎在被半強迫的情況下,答應幫忙管理這個旅館。

  沒想到一個從來沒管過旅館的 人,不僅替台灣旅館業創造出新的方向,也讓亞都在後來的十幾年成為台灣旅館業的領導者。嚴長壽說,這要感謝我在美國運通受的訓練,讓他能夠從顧客的期待 中,找到他們需要的服務。

 

 

全文詳見
 
 
 
  定價:350
網站特惠價:298(約85折)
放入購物車