我們的世界已逐漸失序，貧窮、飢餓、失學、歧視、疫情，以及氣候變遷等種種問題層出不窮，所幸，一群瘋狂的人正努力彌補這些社會斷層，而如同本書作者所說，我們的未來可能是由這群人來決定。這群社會企業家為何能成功改變我們的世界？
　　因為，這群任性的傢伙不理性，卻能有計劃的運用三種營運模式改變制度；他們在非營利事業上追求利潤，巧妙開闢各種資金來源；他們認為自己掌握了未來，從十大未開發的市場機會點實現理想；他們極具野心，讓社會企業也是一門好生意。
　　 如果你曾因《志工企業家》或因尤努斯的鄉村銀行而深受啟發或激勵，這群改革推手的創新模式告訴我們，與他們合作、學習、甚至在他們身上投資的時機已經到了。加入他們帶領的社會改革行列吧，也讓自己在這些新市場版圖上先占得點。

　　 首先，我們來從本書的書名談起（The Power of Unreasonable People）。劇作家蕭伯納（George Bernard Shaw）曾說：「理性的人讓自己適應這個世界，而任性的人則努力讓這個世界適應他。因此，這個世界的所有發展皆仰賴任性的人。」根據這個定義，本書所提到的大多數企業家，不僅是任性的人，其中有許多人甚至被貼上「瘋狂」的標籤，而他們的親朋好友也對此毫無異議。然而，他們能否將那些看似瘋狂的想法與營運模式拓展到全世界，將大大牽動我們的未來。
　　 這世界正面臨重大的挑戰：從對立衝突、恐怖主義及大規模毀滅性武器，到貧窮與饑荒、全球性疾病的威脅，甚至是最重大的議題──氣候變遷。然而，只要我們找對方向，今日的危機將帶來明日的轉機，而且潛在商機的規模十分驚人。
　　 據估計，全球大約有40億低收入消費者，這些人占了世界人口的絕大多數，也就是說，他們構成了所謂「（經濟）金字塔底層」。有愈來愈多的研究在探討，如何利用市場導向的方法來「滿足他們的需求、提高他們的生產力與所得，並將他們納入正式經濟（formal economy）之中」。金字塔底層的市場不容小覷：據估計，亞洲（與中東地區）的市場規模涵蓋了28.6億人，其所得總值高達3.47兆美元。東歐大約是4,580億美元，拉丁美洲是5,090億美元，非洲則為4,290億美元。一般認為，這些市場總值達5兆美元。
　　 但主流的商業、金融與政治界的領導者，該如何掌握這個價值創造的趨勢？首先，如同（經濟）金字塔底層相關文獻所建議的，他們可以針對新的營運模式進行實驗。其次，主流的商業思想家長久以來一直認為，抱持「可實行」心態的人，遠比抱持「不實行」、「不願實行」或「不可實行」心態的人更可能獲得成功。第三，對於那些抱持「可實行」與「我們一定可以想出辦法」心態、並且正致力找出實際解決方案的創新者與企業家，我們要對他們加以追蹤、研究，並與他們合作。也因此，我們兩人從本世紀初就開始找尋、研究、連結並支持某些世界上最成功的社會與環保企業家。
　　 雖然這是新興的力量，但它並非全新的研究領域。一些優秀的著作如《志工企業家》（How to Change the World）、《助人為獲利之本》（Profits with Principles）、以及《未開發之地》（Untapped: Creating Value in Underserved Markets）已經出版，但我們希望能為大家帶來新的觀點與發現。如同我們在〈謝辭〉中所說，在永續發展顧問公司（SustainAbility，創立於1987年，如今在倫敦、華盛頓特區與蘇黎士皆設有分公司）與施瓦布基金會（1998年創立於日內瓦）的密切合作下，本書才得以誕生。
　　 由eBay拍賣網站的共同創辦人傑夫•史科爾（Jeff Skoll）所創立的史科爾基金會（Skoll Foundation），於2006年提供了三年一百萬美元的贊助金給永續發展顧問公司。也就是說，若沒有企業與市場的積極介入與重大改革，全球性的永續發展將不可能發生。如同史科爾的前同僚皮耶•歐米迪亞（Pierre Omidyar）所說：「經驗告訴我，假如你希望造成全球性的影響力，那麼你就不能忽略商業這檔事。我指的不是企業為善盡社會責任所進行的計畫，而是可產生社會變革的營運模式。」
　　 如此的變革與改革推手要去哪裡找？在這個極度不可預測、動盪不安且充滿變化的時代，要找尋明日的革命性營運模式，最好的方法就是到目前失效制度的邊緣去找。那裡就是我們的目的地。這趟旅程把我們從主流拉到邊緣──從瑞士達沃斯（Davos）的全球精英會議，或是巴西聖保羅（São Paulo）的社會企業家集會，帶到孟加拉日益嚴重的垃圾處理問題；由頂尖的商學院，拉至暴力充斥的中東國家以及HIV病毒橫行的非洲聚落。在這過程中，我們覺得自己找到了一些線索，可以幫助所有的企業（不論規模大小、不論是既有或是新創）進入未來的市場。

　　 最優秀的社會與環保企業家不論採用何種組織規章，往往都能收到卓著的成效，每種架構在不同情況下皆有其利弊。而如同人類基因體是由少數組成元素排列組合而成一樣，優秀的社會企業也是由少數幾個重要元素建構而成。
　　 社會企業的結構通常可分為三種類型（或是營運模式）：模式一「槓桿型非營利企業」（leveraged nonprofit）、模式二「混合型非營利企業」（hybrid nonprofit），以及模式三「社會企業」（social business）。這些企業都在追求現有市場無法照顧到的社會或環保目標，同時利用不同方式達成目標。在過程中，他們也許會採用獨特的領導方式、管理方法與籌募資金的手段，而這些方法可提供給在公共、民間與公民部門主流機構工作的人做為參考與師法的對象。

模式一：槓桿型非營利企業
　　 許多市場的問題是很難、或無法運用營利的營運模式找出來的。在這些領域中，非營利的模式可能就成了唯一的選擇。重點在於，在當前的危機（特別是引發緊急反應的危機）已度過或尚未形成之際，善用現有資源以克服挑戰。然而，非營利企業比營利企業更加難以獲得成長。根據布利吉斯潘集團（Bridgespan Group）的研究，在美國，自1970年以來成立的非營利企業有20萬個，其中僅有144個企業的年營收達到5,000萬美元。
　　 模式一的企業往往將私人與公共利益清楚分開。私人利益指的是個人可私自擁有的利益，特別是營利企業所創造的利益。相反的，公共利益指的是個人所享受的利益無損於他人的利益。也就是說，假如某人把蛋糕吃了，那麼別人就沒有蛋糕可吃；但假如某人呼吸空氣或是啜飲溪水，別人仍可呼吸空氣、有水可喝。
　　 雖然公共利益通常是由政府機關所創造，但有許多民間企業也參與了公共利益的創造，例如健康醫療、教育、安全飲用水、居住這類的問題。至於政府機關無力（或不願）提供公共利益、而民間部門基於獲利考量而卻步的三不管地帶，則由社會企業家來填補與照顧。
　　以下為模式一企業的特色：

　　 將族群的力量放到最大，以改變原本乏人關注的平凡事物。他們從失敗中學習成長，其中的佼佼者比煉金術士有更大的成就──煉金術士的實驗開創了工業時代，為「真正的」科學奠定了基礎；同樣的道理，傑出的社會企業家為我們指引了未來的方向。然而，一般企業與其他主流領域的潛在合作夥伴切勿以為，這些社會企業家對外來資金與相關協助的依賴會讓他們因此變成好說話的人。事實恰好相反。許多社會企業家由於族群受到的長期欺騙、忽視或因他人的貪婪所受的傷害，而感到憤憤不平。他們說，即使是與他們形成良好夥伴關係的主流企業，他們也會質疑他們的理念、迫使他們關注其他領域、促使他們的員工重拾活力。
　　 因此我們並不意外，許多早期的模式一企業都具有強烈的宗教色彩，例如德蕾莎修女（Mother Teresa）和仁人家園協會。赤足大學，則出自目睹社會制度讓弱勢族群世世代代處於貧困劣勢與社會邊緣地帶所產生的正義感。

詳全文...

　　→文醫師與「亞拉文眼科診療體系」
　　→哥倫布與「拉法吉達」
　　→泰國保險套先生──孟猜

文醫師與「亞拉文眼科診療體系」
　　亞拉文眼科診療體系展現了一個非常有趣的混合型模式。它在三十多年前由現已過世的文卡塔斯瓦米醫師（Dr. Venkataswamy，簡稱文醫師Dr. V）在印度成立。它對全世界的醫療事業產生極大的影響，其模式甚至在美國也能實行。文醫師與他的團隊將一個原本只有十一張病床的小型眼科診所，變成全世界最大而且最有成效的眼科機構。
　　 亞拉文眼科診療體系在印度鄉下執行業務，是個能自給自足的組織；它每年治療超過兩百萬名病患（其中有三分之二的病患是接受免費治療或獲得高額的補助金），但仍然有獲利，並將獲利再投資，不斷擴大組織規模與提升服務。它是一個國際性的訓練中心，幫助許多開發中國家進行革命性的眼科治療計畫。令人訝異的是，亞拉文的眼科醫療人員數量不及全印度的1%，但它卻完成全國5%的白內障手術。自成立以來，它已完成了280萬個手術，病患人數也超過兩千兩百萬人。
　　 亞拉文率先創造出一個模式：數量大、高品質、以社區為中心的服務方式可讓組織以低成本長期營運。它向富有的病患收取較高費用、向貧窮病患收取較少費用，透過這種方式，它發展出讓組織得以永續運作的營運模式，而貧窮病患的醫療品質也沒有因此打折扣。由於這個獨特的收費制度，再加上有效的管理，讓亞拉文可以對大多數的病患提供免費治療。
　　 這種方法有相當大的應用空間。據估計，全球大約有3,700萬位盲人，另有1億2,400萬人視力受損，全球的盲人醫療負擔每年約為250億萬美元。約有90%的盲人分布在正面臨人口成長、基礎建設不足、低所得、文盲與傳染病問題的開發中國家。光是印度，估計就有1,200萬名盲人；其中有60%的人是由於白內障而失明，而白內障是可以治癒的。
　　 它重要的挑戰是讓需要的人都得到醫療照顧。例如，印度的10億人口有70%分布在鄉下，而全國1萬名的眼科外科醫師中，有80%居住在城市。失明的人口實在太多，政府無法一一照顧到。文醫師在了解這個事實後，創立了一個奇蹟似的另類醫療模式，一方面彌補政府不足之處，一方面也可自給自足。

哥倫布與「拉法吉達」
　　哥倫布創立了模式三社會企業。不，不是那位鼎鼎大名、發現新大陸的人，但這位先生的名字真的就叫哥倫布（Cristóbal Colón）（他總喜歡強調他是「那個好的哥倫布」）。哥倫布是西班牙人，他從十四歲開始在裁縫師叔叔那裡工作。但他最想做的是幫助精神病患，於是他研習精神病學，後來在醫院的精神科工作。
1970年代，工作療法非常盛行，而哥倫布也負責相關的計畫。工作療法的做法是指派病患製作一些例如陶土菸灰缸、書籤和小飾品之類的無用之物，其目的只是讓病患有事可做。但這些類似五歲小孩從學校或夏令營帶回家的藝術作品毫無市場價值可言，只有病患的母親會把它們當成寶。大多數人認為這是治療精神病患的方法，並無不妥之處，但這種毫無意義的活動讓哥倫布為之抱屈。他認為這些人也許瘋了，但他們並不笨，他們也需要成就感。就像執行盧比康計畫的奧布里一樣，哥倫布也認為，在實際的公司從事一份實際的工作，製作別人真心想買的東西，才會創造出成就感。　　1982年，哥倫布決定要成立一個乳製品事業，於是他向一家銀行貸款。假如你是銀行的放款人員，看到一個精神科醫師來借錢，他說他名叫哥倫布，想成立一家乳製品公司，雇用的員工大多是精神病患，你一定會心想，這個人大概瘋了。　　
結果哥倫布借到錢了。今日，他的拉法吉達（La Fageda）乳品農場生意興隆，在加泰隆尼亞地區的市占率是第三，僅次於達能與雀巢（Nestlé）。拉法吉達至今仍雇用精神病患，年營收超過一千萬美元，營運完全不需外界援助。員工得到相當高的薪水，它也提供宿舍，許多人選擇住在農場裡。拉法吉達與公共部門密切合作，收容精神病患在此接受訓練並成為正式員工，有些病患甚至可以重回社會。農場裡設有一個精神病院，裡面有充足的醫療人員，持續提供員工所需要的協助。拉法吉達是西班牙農業部認可的乳品農場，大多數的顧客完全不知道他們所購買的產品其實是由精神病患製作出來的（人們購買拉法吉達的產品是因為它的產品好，而不是為了做善事）。同時精神病患再也不被歧視為「病人」，他們在西班牙知名的乳製品公司工作賺錢，並引以為榮。　　
拉法吉達是個不以營利為目標的營利組織。它的目標是社會改革，營利只是達成目標的手段。拉法吉達的核心事業就是為精神病患創造就業機會，而不是為了公關或實踐社會責任。儘管它為精神病患提供醫療服務（這通常是政府的工作），但它不是政府組織，也絕不是慈善單位，因為它的營運不需依賴慈善捐款。

泰國保險套先生──孟猜
　　孟猜•威拉瓦達亞（Mechai Viravaidya，在泰國眾所周知的保險套先生）於1974年成立人口社區發展協會（Population and Community Development Association）以解決人口過多的問題，而人口過多正是泰國貧困問題的根源。人口社區發展協會現已成為泰國最大的非政府組織，也是率先利用非醫療人員在鄉村與城市分發口服避孕藥與保險套的組織。此組織也構思出許多兼具創意與幽默的手法來宣導節育觀念，以泰國式幽默為生育議題去除負面標籤。
　　 由於舉辦保險套吹氣球大賽與保險套小姐選拔，孟猜成了眾所周知的保險套先生，而一種名為「孟猜」的保險套品牌也因此問市。結果，泰國經歷了近代最快速的生育率下降，人口成長率由1974年的3.3%降為2000年的0.8%，而每個家庭的平均子女數也由七人下降為不到兩人。這是個驚人的成就，也凸顯出這些企業家「不可能的事只是需要多花點時間」心態的重要。
　　 然而，孟猜本質上是個生意人。他的「保險套先生」名號並非來自公共衛生界。當孟猜在墨爾本大學（University of Melbourne）完成MBA學位回到泰國時，他對當時泰國同胞的貧困狀況大感震驚。他很快就得到一個結論，那就是假如人口結構不改變（也就是說，每名婦女仍然生下六至七名子女），泰國的經濟狀況就不可能改變。因此，他著手解決人口爆炸的問題，企圖改善泰國人民的生活。
　　 孟猜始終擅長於結合經濟與社會目標。人口社區發展協會是一個混合型非營利企業，它的資金來自其他社會企業。試圖為人口結構導致的問題尋求解決方法的政府與企業，可從人口社區發展協會這樣的組織得到啟發，找到新方法，確保自己的投資可得到豐厚的回收。