│越洋專訪本書作者│
向夏藍提問
 本書出版前，天下文化在網路上展開一個「向夏藍提問」的活動，廣邀讀者提出他們心中的管理與領導問題，天下文化編輯部從中挑選出七個較具代表性的問題，並透過越洋訪問由本書作者夏藍先生逐一回答。以下是問答的內容。
夏藍：二十一世紀的領導條件，和十年前相比已經很不一樣。因為變革的速度和強度都遠超過以往，再加上面臨全球化的挑戰，因此經營環境變得非常複雜，對領導人的考驗，就不只是性格層面的挑戰而已。
過去大家談領導人的成功因素，大多是因為他們的個性適合領導，而且本人非常認真工作等等條件，但目前來看，這些都已不夠用。二十年前，沒有管理 know-how 也許可以成功，但是這些年下來世界變了，必須加上經營管理的 know-how，日日磨練、運用，才會成功。
問：不同管理層級的領導人，是不是有不同的 know-how？（藍先生，電子工程師）
答：是的。領導格局不同，需要的 know-how 就有差異。如果是大企業的高階領導人，掌控的是非常複雜的公司組織，通常需要我書中全部 8 個 know-how。然而，如果只是管理 10 來個人，那麼基層運作所必須的 know-how，例如挑選、評估人才、激勵團隊成員、如何達到業績目標等層面的 know-how，反而更重要。
隨著管理層級提升，領導複雜性會增加。高階主管會不會恰如其分運用管理 know-how，就是成敗關鍵。會用 know-how 的人得到高績效、達到營運目標，不會用的人終究將失敗。
問：我服務於零售通路，業績壓力已經大得讓我喘不過氣來了，我要如何從工作經驗訓練你在書中說的「生意頭腦」（business acumen）呢？（張小姐，藥師）
答：這是很好的問題。業績目標太高，通常並不一定代表是比較難的任務，或是需要更長時間才能達成，而是代表應該用不同的方法來達到目標。所以應該是用新思維、新做法，而非一味埋頭做苦工（working hard）。
首先，你可以觀察那些有好業績的人，看他們是怎麼做到的，有什麼細節是你從來沒注意到的，當然，你可以向他們請教如何達到高業績，也可以看看雜誌書籍來獲取知識。從他人身上學到不同技巧，是達到業績目標的 know-how 。
不管你是業務員或是公司高階主管，每個人一天都只有二十四小時，成功的人懂得如何管理時間資源，要在二十一世紀成功的人一定要懂得配置時間。企業界人士可以常常反思：我有沒有充分運用時間？夠不夠授權？日常工作有沒有設定時間的優先順序？
我建議的方法是：凝聚焦點、設定優先順序、授權，然後行動，下定決心重新安排自己的生活。
要培養 know-how，就是不斷練習、練習、練習。資深主管或許會說，我年紀太大了，學這些 know-how似乎太晚了。但我說不會，永遠不會太晚。你可能會挑錯公司工作，但是學習、發展自我的能力，永遠不會太晚。只要持之以恆終究會有成果，關鍵是一定要先下定決心。
問：這本書中有多少內容是適用於非營利組織，如慈善機構、宗教團體等？對非營利組織的領導人來說，什麼 know-how 最重要？或是需要什麼其他 know-how 嗎？（George ， IT 工程師）
答：這八個 know-how 是可以適用於非營利機構的。非營利事業經理人最重要的 know-how，是如何判斷一個人是否為合適的人才，而且要懂得依照他們的才華，賦予適當的職位。
歸根究底，無論是營利或非營利機構，人的因素都很重要。但是，因為資源相對稀少，如果只能專注一件事，那麼非營利事業最重要的，就是擇人的 know-how 。
不管你是在營利或非營利事業工作，你可以看看你的工作最需要這八個 know-how 中的哪一個，就特別經常練習，等你能夠掌握了，再鍛鍊其他 know-how，漸漸的你的能力就會更完整。
問：我公司老闆的領導方式屬於家長式領導，高階領導者對公司非常忠誠，卻不會質疑老闆的決定。即使公司虧損連連，老闆也沒有如何改善現況的願景。像這樣的公司應該怎樣求新求變呢？（李先生，遊艇製造工程師）
答：我認為最好的做法是在現有的條件下達到最好的成效，而不是批評現況有什麼弊病。
所以在這種公司工作的人，應該了解這家公司運作的狀況，若是公司出現虧損，必須找到如何才能將公司逆轉的方法，了解內部人力的狀況，找出對的策略來，一步步改變現況。
如果你覺得無能為力，根本無法改變公司現況，也可以選擇離職。台灣有許多優秀的遊艇公司，我知道很多品質精良的遊艇都是台灣製造的。
要不然你就改變自己的態度。其實很多人都只會抱怨而已，這是很差的態度。想要根本改變整個公司的現況前，員工自己要先反省：我是不是先調整我的心態了？
員工還是可以改變公司的。例如他們可以想辦法向企業主揭露目前經營企業的事實（facts），可以想辦法讓企業改變。
很多人其實很懶惰，他們都是知識份子、很會讀書、演講、很會演繹理論、做簡報資料，他們只是一直說大話、一直抱怨別人、抱怨老闆，卻從來沒把事情做好。這種人太多了，全世界到處都是。
對培養領導能力而言，只會抱怨別人不是一件好事。好的領導人不抱怨，只會一直找到方向往前走。
問：中國的崛起，讓許多台灣公司經理人必須移民到大陸去。面對全新的文化和環境，這些台灣經理人應該如何調整他們的領導管理方式、應用他們的 know-how？（陳小姐，科技業的業務行銷人員）
答：不管你在哪裡，都要永遠對人的特殊性保持高度敏感。在下令指示中國大陸的幹部如何做事之前，先聽他們說話，體察他們的觀點，和他們對話。
管理的方式要入境隨俗去做調整。你去日本，當然就照日本的商場習慣。你去中國投資，當然要適應在地文化規範，照中國人的方式經商。
問：我和同事對自己主管的領導方式有意見，例如他老是朝令夕改、決策彼此矛盾、設定高得不合理的目標、關心成本更甚於關心員工。但是因為怕得罪主管，我們不知如何將這些想法轉化成實際的建議。請問我們應該怎麼做才能有所改善呢？（林小姐， IT 工程師；吳小姐，飯店資深客服員；GC，大眾傳播媒體經理）
答：這是個別企業的特殊情況，如果你是這家公司的經理人，當然要想辦法適應。你可以向主管表達意見，問他們一些問題，只要方法得宜，不必然就會得罪他們。
當然你也可以考慮自己是不是還要在這家公司工作，不過離職前，最好先了解：這個主管如何看你？
每個人都在抱怨別人，但是抱怨別人不是一件好事。我們也可以從壞主管的領導學到功課。領導的核心就是在判斷、決策的過程。壞的領導就是他們的決策錯誤了，所以可以學習他們為何如此決策，他們為何犯錯，這本身就是很好的學習。
問：最近台灣有幾位聲譽一向良好、深受信賴的公司董事長爆發內線交易等醜聞。誠信是不是領導人的重要條件？我們應該如何判斷一個領導人是不是有誠信呢？（黃先生資訊業）
答：誠信（integrity）極為重要。美國現在對這類案件也採取嚴刑重罰，操守不良的人應該進牢房。
在日常的工作中用心觀察，就可以知道一個人是不是有誠信。他們有沒有結黨藏私？有沒有個人操守問題？他們平常處理公事的行為，符合不符合他們的職位？這些品行、行為，在人與人的接觸中，都很容易觀察到。
例如，對管庫存的人，你很容易從庫存數字看出這個人的工作效率和道德操守。管錢的人，有沒有舞弊、造假數字？帳目正不正確？這些行為都是經常可以從人際互動中觀察到的。如果有人犯下道德上的錯誤，絕對不要給他機會再犯。
董事會成員若要挑選有誠信的人來領導公司，應該要有一套評估機制。一般公司有一年一度的年度道德評估，還要建立一套主管的「行為守則」（code of conduct），另外也要利用內部獨立的稽核機制，這些制度設計都是要防弊，一旦公司的主管有問題，就可以抓出弊端來。
制度的設計也要避開讓主管陷入「達成業績目標」和「遵守道德標準」的兩難抉擇。公司若把誘因制度設計得好，就能避免這種問題。其實這就是董事會的任務了。董事會可以設計一些選項，引導 CEO 和專業經理人往董事會要的營運目標發展。如果你的誘因制度有各種選項，大家自然不會為了衝績效而跨越道德的界限。
聰明的經理人知道絕對不能走捷徑，因為生意的過程是非常複雜的，切勿因小失大。（遠見雜誌副總主筆游常山協助整理） |
