專家導讀流通浪潮　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者：經濟日報資深記者　王家英

　　　　　　 一位是台灣少數深度研究便利商店產業的學者，一位是一手創立台灣第二大超商的CEO；政大科管所教授李仁芳，與全家便利商店董事長潘進丁，因「從巷口柑仔店到WalMart-零售達人潘進丁解讀十大流通浪潮」首度交會，激盪出精釆火光。

以下是潘進丁vs.李仁芳精彩對談，節錄內容：
  問：是否可從流通產業在全球各地的發展歷史，歸納出一個相似的軌跡或差異之處? 這個軌跡及其變化，對研究及觀察流通產業有何意義?

潘進丁：回顧流通業發展，即使在不同的市場，似乎都有類似軌跡，但到了亞洲、台灣、中國大陸，彷彿明顯縮短歷程並出現跳躍式發展。其中有幾個關鍵年代：

1950年代，日本自歐美引進現代化的流通業態如超市、大型店、超商等，積極進行業態的本土化，堪稱流通業態亞洲化的起點。

1990年代，台灣解嚴，各國流通業包括Sogo百貨、萬客隆及家樂福量販、惠康超市及超商等紛紛來台搶灘，堪稱遍地開花，也為台灣流通業現代化開啟序幕。

2005年，則是中國大陸零售業現代化的分水嶺，加入WTO、開放外資獨資經營零售業，加速大陸零售市場百花齊放，各國高手加碼衝刺，競爭明顯激化。同年其實也是台灣流通業嚴苛淘汰賽的分水嶺，各種業態趨於成熟，真正進入微利又超競爭的時代。大陸等海外市場又是各國強敵環伺，台灣流通業下一步要如何走，必須回頭看看來時路，檢視自己的核心能力與不足之處，才能集中資源，放對地方，跨出關鍵的下一步，創造下一波成長曲線。

李仁芳：流通業是典型的地區性產業，演進腳步深受當地社經發展影響，所以儘管可以看到相似軌跡，但進化程度與速度卻不同。

以中國大陸為例，政治上是一個國家，但不論是從經濟或商業角度來看，都是「好幾個國家」，沿海一級城市如上海、廣州、深圳等，與內陸落後地區的市容建設、消費習性、生活習慣，都有極大的落差；就連在上海，繁華的區域轉個彎，可能就進入一個彷如另一時空的古老雜亂巷弄。

理論上，便利商店應該是平均國民所得到達一定水準之後，才會出現的業態，卻因為這種懸殊的落差，而在上海快速成長，並進入高度競爭狀態，這也是超市、百貨、大型量販、超商等在先進國家循序發展的不同業態，幾乎同時在大陸出現的原因。

問：在店數過多、商圈重疊嚴重的情況下，台灣流通業如何加強商品開發力，建立差異化? 自有品牌商品是否是差異化的武器?如此是否會與全國品牌商品形成角力賽?

李仁芳：台灣流通業Overstore的現象相當嚴重，是否會使毛利下降，造成經營壓力? 請問全家如何因應? 畢竟，通路「最靠近買家」的優勢，還是需要靠流通力和商品力來支撐。

潘進丁：毛利下降的趨勢由來已久，國際流通業很早就開始發展自有品牌商品，這也是近十年來流通產業一大浪潮，尤其是歐洲，流通業呈寡占情勢，製造商為了配合通路需求，已淪為通路品牌的代工生產者。

開店密度過高，商圈重疊的Overstore現象，使單店營收下降，商品和服務的差異化就益發重要。以全家為例，過去商品採購著重盡快引進流行及暢銷品，在門市銷售。現在的課題則是，建立完整的商品開發機制，觀察消費者生活型態需求，自行主導開發商品，除了從原物料就開始介入，也必須有能力尋找合適的代工者生產，並監督品質。台灣大型便利商店的鮮食就是如此。

問：回顧過去二十年，全球流通零售業的擴張策略不外國際化及併購，這樣的策略運用會如何在亞洲、甚至台灣發酵、擴大? 台灣企業在中國市場可以發揮何種角色?

潘進丁：從國際流通業的成長軌跡看出，國際化及併購是二大重要策略。台灣流通服務業面對全球化浪潮，加上本土市場小、競爭激化，勢必要走出去，華人經濟圈是最有機會成功的國際化舞台。

從流通業歷史軌跡來看，本土市場小，反而加速國際化腳步，歐洲流通業如家樂福、特易購都是最明顯的例子。相對的，美國Wal-Mart及日本零售業者，都因本國市場夠大，而較晚展開國際化之路。

李仁芳：依照潘董的觀察，台灣市場小、競爭激烈，應該可以更早展開國際化，便利商店密度更高居世界第一，競爭更慘烈，其他流通業的情況也差不多，也正因如此，能存活下來的，都很「厲害」，練就一身好功夫，在亞洲市場應該很有機會發揮。

尤其流通業基本上就是一種生活型態（lifestyle）產業，台灣在亞洲地區，可以說是生活型態產業的先導及流行測試市場，再加上外資流通業過去20年，把台灣當練兵場，累積培養出厚實的人才和經營基礎，所以，台灣的流通業和人才，是最有能力在中國大陸市場移植成功經驗的。

全家「登陸」，便是最好的例子，日本全家經過這18年在台灣的發展，很清楚「從東京到上海」，最近的路是「經過台北」，而不是「直達」，這是最明智的決策，也反映台灣流通業的價值和在大陸可以發揮的角色。

潘進丁：確實是如此，台灣企業和人才，因生活型態接近，更了解大陸市場，所以，目前在大陸的流通領先群包括家樂福、大潤發等，剛起步時都大量重用台灣經理人或有過台灣經驗的外籍主管。

李仁芳：零售流通業，幹部人才就是命脈，由於地域性很強，是「在地產業」，人才的蓄積很重要，門市賣場所呈現的，都只是「冰山的一角」，冰山下面有許多知識是外面的人難以掌握了解的。

而且賣場愈小，背後的運作系統就得更精準，不論人才和知識，都必須有長期累積、經得起檢驗的「厚基」才行，這也是流通業人才必須自己培養的原因，很多knowhow 不是商學院教得出來的。

十幾年前，我看到7-Eleven在仁愛路、安和路口開了一家門市，大為不解，以為這家店絕對撐不了多久，沒想到它一直開下來，從此，我就決定研究這個產業。

在其他領域，產業發展、變革及未來趨勢，往往是由政府、學術界在做，但流通業的「厚基」掌握在產業界手中，潘董長期研究觀察，並整理出來供大家分享，值得鼓勵。

問：請勾勒未來流通業面貌、發展、主導的因素，及可能出現的重大課題與機會。

潘進丁：主要因素仍是人口結構改變，導致消費趨於兩極化，可以預見的未來，流通業將持續朝低價化及精品化這兩端發展，經營型態和商品結構仍有許多創新的可能。

日本便利商店在精品化方面，已經開始嘗試摸索，香港及台灣的超市業，也有許多例子。在低價化方面，不但日本有百圓商店，美國的上市公司Dollar General(折扣店)，也異軍突起，店數快速增加為八千家。Dollar General不同於一般低價商店，除了提供省錢的價值，最重要是提供顧客尋寶的樂趣。「趣味化」也是一個重要的經營元素。