導讀
我們可以從這本書中學到什麼?
許士軍  教授 (現任中華民國管理科學學會理事長、元智大學遠東管理講座教授)

是合乎MBA需要的書?
這是一本為有志成為MBA的人所編的書。MBA所要面對的,是一種沒有安全網的競賽,他們不是學者,不是科學家,甚至不是一種專業,他們的能力乃建立在藝術、科學和個人訣竅三者的融合上。因此,如何編一本書要能真正合乎這種需要,顯然是一件十分困難的事。

也許有人認為,什麼是MBA所要學的,己有現成的答案,那就是源自美國大學中的那套管理教育模式。這種模式經由美國AACSB這一「認可機構」(accredation institution)予以制式化,風行全球,再加上有在排名榜上名列前茅的商管名校,可資模仿,似乎不必多加費心。

必須能解決「改變」這一基本問題
事實上,由MBA教育於近百年前開始發展到今日,所教的內容就不斷在改變之中,在世界上並沒有一種完美的和不變的MBA教育,在這種教育下所要培育──如果是可以培育的──人才,本身就必須有能力面對於和解決的就是「改變」這一基本問題。

人類有一個基本行為傾向,就是追求確定,建立習慣和發展規範,從某種觀點來說,這是有利於人類社會之生存:譬如,在宏觀層次,文化和制度由此形成,有助於群體的融合和生活;在微觀層次,由於例行的程序的建立,可以大大提升工作效率。但是,這種傾向卻也造成人類生存上的負面影響,就是變為刻板,甚至僵化,一旦外界環境發生重大變化,將使這種社會或人群難以適應,以至於走上衰弱甚至遭受淘汰的道路。

這種道理,在管理這一領域內格外明顯。在任何成員眾多的機構內,為了發揮分工合作的效率,必須發展和採用各種規章,訂定程序以供遵循。最能代表這種努力的,就是如泰勒所提出尋求「最佳方法」(the best method)然後予以標準化;或是採行如威伯所描述的建立在層級結構上的官僚模式。

然而建立在這類追求作業效或依照關閉式系統觀念上的管理方法,顯然不適合一個不斷改變的世界。MBA所學的,必須要能反映不同時代環境的需要,因此包括有不同性質的知識和能力。在此僅就其主要成份加以說明,特別是它們的演進過程。

管理教育內容的演進
基本上,管理教育的內容包括有三個構成部份:
第一部份並不是「管理」本身,而是屬於需要應用管理的「業務」(business)活動:從最早期的「生產」和「銷售」活動開始,擴及「財務」和「行銷」,稍後又包括由「人事」轉變的「人力資源」以及「研究發展」、「資訊技術」等在內。基本上,這一部份內容乃隨企業性質不同而改變;以早期所包括的業務活動內容而言,它們主要和「製造產業」有較密切關係。近年來,由於在製造產業以外,其他性質產業──特別是非營利事業──之發展,使得屬於「業務」性質之教育內容愈趨多元化,以至於管理教育為了配合這一發展趨勢而出現以產業為對象的分化現象。

第二部份才是真正屬於「管理」範疇的內容。基本上,「管理」本身並不屬於一種「業務」,而是應用在上述各種業務活動中的一種「增值」活動;由於這增值活動,使得在各種業務性質學科名稱上,必須加上「管理」兩字,例如「財務管理」或「行銷管理」之類。嚴格言之,這種意義下的「管理」,其發展歷史甚為短暫,可說是萌芽於泰勒的科學管理精神或費堯之十四管理原則之時,但是要等到杜拉克深入探究通用汽車公司之組織運作之後,才將管理和一機構整體業務活動發生系統性結合,方有現代「管理學」的成形。

在這意義下的管理學,發展之緩慢有一個有趣的事例。據稱,遲至1954年時,有一次杜拉克採訪一位被認為是當時唯一的管理學權威霍普夫(Harry Hopf)先生,他居然發現,在後者數以千計的藏書中,僅僅只有六本管理學的書;甚至,依杜拉克看來,「六本中還有三本實在算不上是管理學書籍。」

第三部份可稱為「策略」性質之內容。這一部份發展更晚,基本上乃受到外界環境發生重大改變的影響。此時,一機構為求生存與發展,必須自行選擇最適當之方向以為因應──甚至預應。以美國而言,這大約發生於一九六0年代末和一九七0年代之初,當時美國企業遭受越戰,能源危機和浮動滙率等重大衝擊,因此必須配合情勢變化,調整或改變其經營之方向,從此使得「策略」觀念成為企業經營者必須面對的問題,也正式被納入管理教育的內容。

不過,在較早時期,人們所討論之策略,只著重於其規劃層次,也就是曾經炙手可熱的「策略規劃」(strategic planning)部份;及至一九八0年代以後,經驗顯示,此種規劃若是未能和管理相結合,所做策略計畫只是一種空談而已,於是才導致今日「策略管理」(strategic management)之出現。也因此緣故,前此所稱各種業務功能管理必須納入在這種整體「策略管理」架構之內,提升到「策略」層次,而出現了諸如「策略行銷管理」或「策略人力資源管理」之類科目。

實務和整合
就上述MBA教育之內容發展經過而言,顯示兩點重要意義:首先,它們乃隨環境需要演變而來。依杜拉克在<公司的概念>一書中之描述,在當時首屈一指的通用汽車公司中,主管們為了使業務活動獲得更佳之效率與效果,由此摸索出某些超越業務活動本身而可以普遍應用的觀念和方法,然而他們並不知道這樣所做的,就是日後人們所稱的「管理」。這段歷史印證了「管理乃來自實務」這一道理。

其次,人們漸漸發現,上述原來分屬「業務活動」、「管理」和「策略」三方面的知識內容,也許在理論上可以在一定假設和模式下各自發展,但是在實務上卻是無法分割的:在縱的方面,如策略、管理和業務活動必須聯成一氣;在横的方面,「產、銷、人、發、財」也絕不可分開進行,必須予以整合,以達到給予顧客最大滿足為目的。事實證明,近日人們所亟感興趣的一些管理機制,如「6標準差」「平衡計分卡」或「全面品質管理」等,無非就是要解決這種整合問題。不過,在上述整合潮流下,出現了幾個困難問題:

「每項都有,獨缺管理!」
首先,由於學院和教師們為了贏得校園內與社會上之尊敬,導致有關各種業務活動內容本身走向「學科化」與「專業化」,各自成為一門學術與專業領域。這一趨向往往阻礙了上述之整合趨勢,例如明茲伯格在其近著<MBA≠經理人>(Managers not MBAs,2003)一書中,即以在商管學院排名中經常名列前茅的華頓學院為例:該學院自稱在財務、企業精神、保險與風險管理、行銷、房地產以及商業法各領域中,都屬於頂尖地位,但是在所列舉這些項目中,「每項都有,獨缺管理!」。

無獨有偶地,當代管理大師韓第(Charles Handy)在其大著《大師論大師》 (The Handy Guide to the Gurus of Management, 2002)中,也自稱,當他於1966年向當時新成立的倫敦企管學院(London Business School)申請教職時,對方問他能教什麼課,他回答稱:「管理學,這是我最擅長的領域」。想不到的,他所得到的答覆卻是:「我們教的是行銷、生產、工業關係與其他實用的學科。」原來,在學院當局的心目中,「管理」居然是一門不具實用的學科。

就在這種追求學術和科學的氣氛下,管理教育中屬於「整合」性質的「管理」經常被遺漏了,這是何等的諷刺!

「智慧是不可傳授的!」
其次是理論和實務的問題。如前所稱:「管理理論來自實務」。然而,學院所能傳授給學生的,不可能是現成的「實務」--也就是在某種特定時間和狀況下的某種解決辦法──只可能是較為一般性之觀念和分析工具,因而形成在管理教育中介於一般知識與具體實務間的一道鴻溝,哈佛企管學院基於「智慧是不可傳授的」這一信念,嘗試採用個案教學法──讓MBA學生在兩年內討論數以百計的個案──企圖加以克服這一問題。

但是,欲期個案教學法能夠成功解決上述理論與實務間之缺口,是有條件的。除了要有適當的教材、適合討論情境的教室設計以及教師個案教學能力這些條件以外,學生本身的條件和組成也關係重大;前者包括學生是否有相當的工作經驗,後者涉及同一班級中的學生組成是否足夠多元,這些都將決定個案教學的效果。譬如,亨利.明茲伯格對於目前MBA教育的各項批評中,特別指出,「組織與管理是件困難且微妙的工作,需要各種默契,而這類默契只有曾經置身組織中才學得到,試圖教從未涉足管理領域的人管理,不僅浪費時間,更會貶損管理」。他認為,教一群沒有實務經驗的學生,根本是教「錯誤的對象」。

整合能力乃奠基於「大觀念」上
從以上所做說明中,我們就能瞭解,為何在這本書中所選章節,既非依照業務功能之分類,也未配合管理程序,也不照策略管理架構,而是選擇當前企業所面臨的一些重要問題,將三方面的內容融合在內,無疑地,這正是MBA所必須培育的整合能力。

將這麼複雜的內容融合在一起,顯然是一件極其艱鉅的任務,然而決心要編這本書的人,卻懷有一個信念,不管事情有多麼艱鉅和複雜,它們都必然是奠基於某些「大觀念」之上;這種「大觀念」,並非是一些複雜、堂皇和高深的觀念,而是一些務實,實用和適宜的概念。在這信念下,本書編者邀集了當今一批「聰明博學」、「見解獨到,才華洋溢」的企業思想家,各就自己所擅長的「大觀念」撰寫專文。這些作者中,包括有我們所熟知的當代管理或策略大師,如華倫.班尼斯(Warren Bennis),詹姆斯.錢辟(James A. Champy)、亨利.明茲伯格(Henry Mintzberg)、麥可.波特(Michael Porter)、彼得.聖吉(Peter Senge)等等。雖然這些大師在自己專長的領域內各有其劃時代的創見和鉅著,然而在這本書內,我們卻可同時讀到他們針對當今企業所面對的重大挑戰和問題,提出各自最獨到的見解。

這本書不可能做到「MBA一日通」,然而它卻能如本書編者所承諾的,它可以提供我們最珍貴的管理知識、建議,還有最重要的創意。

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