引言

我在《哈佛商業評論》〈 Harvard Business Review〉擔任編輯時,腦海裡老會反覆出現一個幻想〈不是,不是「那種」幻想〉:哈佛商學院院長──也就是我的老闆──把我叫到他那間燈光暈黃、滿架圖書、木材鑲板裝潢的辨公室。他請我坐下,拉上窗簾,關好房門,然後來回踱步。在某種幻想版本中,他會絞著雙手,聳聳肩,清清喉嚨。在另一個版本中,他會遞給我一杯葡萄酒與一根上等雪茄。〈我比較喜歡後一種版本。〉

在這個幻想中,院長──體型壯碩,有著陰謀者刺耳的聲音──會告訴我,我在《哈佛商業評論》的工作,是要讓讀者覺得企業是很困難的事。「可別登些文章,大談安德魯.卡內基〈Andrew Carnegie〉或亨利.福特〈Henry Ford〉没唸完小學,或是比爾.蓋茲〈Bill Gates〉是大學中輟生。你要登的文章是談論企業有多困難,讀財務報表有多複雜,得做多少次廻歸分析才能了解市場,策略的問題又是如何棘手。反正讓一切都顯得『困難』。」他會皺著眉頭跟我説。

「困難?為什麼?」我會小心翼翼地問。
「為什麼?為什麼?」他會重複我的話,眼睛瞇成一條細縫。「你真的問我為什麼嗎?你這個笨蛋。」
「對,」我會這麼説,然後清清喉嚨。「我的確問了。」
「因為真的很困難。而且,如果你的讀者不認為企業有那麼困難,我們的業務要怎麼辨?如果他們認為任何阿貓阿狗都可以勝任該怎麼辨?那時候我們怎麼辨?」院長會這麼對我吼。「我們要賣企業教育、企業書籍、企業雜誌、線上企業內容、企業錄影帶、企業個案研究、演講、學位、研究、課堂筆記。全套的東西。如果大家認為企業很容易,我們就別混了。結束。到此為止。」

我的幻想大概就此打住。事實上,我對院長、商學院以及它的學生與教授充滿敬意。哈佛商學院是一個傑出的機構,曾讓成千上萬的個人與機構在許多層面獲益良多。即或如此,每當想到企業,我就會覺得自己上述的幻想有錯但也有對。

錯是因為企業並不容易,至少目前是如此。今天主導競爭的各種力量非常難以駕馭,涉及全球性、科技性、金融性與人性。成長與衰退的循環──不少學者在一九九0年代認為已不復存在──現在以更猛烈的力道捲土重來。事實上,過去大家認為全球化與科技化已經終結了景氣循環,但現在卻又認為這兩項因素使景氣循環更為惡化。有人指出,全球化與科技化使許多公司沒有能力為商品與服務設定較高的價格,使得全球的公司獲利受到影響。〈在一九九0年代,同樣的現象解讀完全相反。全球化與科技化據稱可抑制通膨,使價格維持低檔,因而對成本敏感的消費者會繼續購買,帶動所謂的「長期繁榮」。〉

不過這還没完。

主導企業的力量龐大,非常龐大,範圍涵蓋消費者購買習慣短期突然轉向──只維持兩季的牛仔布狂熱、兩年的呼拉圈風潮、四年的雪茄流行等等,到中期較緩慢的改變──十年之內由保守的上班套裝轉換為週五著輕鬆的便服,再變成百無禁忌。

最後,在這些較短期轉變之上,還有長期的變遷。自一九六0年代起,許多國家的公民運動開始緩慢成長,如非政府組織、抗議與壓力團體、反全球化團體、動物權利團體等等。過去三、四十年,這些團體變得非常老練專業,而且有良好組織。其中不少經費充裕,也非常擅長運用策略,而且許多的領導人擁有名校的企管或其他專業學位。這些團體審慎運用深思熟慮的策略來達成整體目標,並與政黨以及勞工團體結盟。

我曾與歐、美好幾個這類團體直接打過照面。法國某個反全球化團體的領導人告訴我,他的組織絶不在目標上與企業妥協,因為他們有更遠大的政治構想。這個團體──領導人士包括一些備受尊崇的法國記者與大學教授──告訴我,他們不會妥協。他們的目標是限制法國對外投資〈把工作機會留在法國〉、制定更嚴格的環境限制、對非法國文化〈電話、音樂與書籍〉的進口設限等等。該團體領導人表示,他反對市場,反對美式資本主義。當這個團體策動示威時,會有數萬名群眾加入,如此政治人物就得認真傾聽,而公司也必須就範。

另外還有個美國環保組織則向我解釋為何發起杯葛一家日本車廠。據該團體領導人解釋,車廠本身並未違反環保法規,問題是另一家日本公司擁有車廠相當的股權,並擔任董事席位,而這家公司在印尼大面積砍伐硬木樹林。這個環保團體藉著施壓一家公司,間接影響到另一家公司,因為兩者的治理結構有重疊之處。可見過去二十五年來,這個組織對企業的了解已不亞於最優秀的股票分析師與投資銀行家。

當然還有不少龐大而長期的變遷──新科技〈如寬頻〉數十年來造就不少明顯的企業「個案」,但正確的企業「模型」仍付諸闕如。

另外,困難的長期問題使得來自非傳統對手的競爭增加──過去三十年來,中國由經濟落後國家崛起為高科技製造的巨人;歐洲好幾國政府花了近三十年,共同打造空中巴士公司〈Airbus Industries〉,成為波音〈Boeing〉在民航機的強勁對手;還有所謂「免費」〈你還是得付錢請專人裝設並量身修改〉的Linux作業系統,對微軟構成日益嚴重的威脅。

哈佛大學的克雷頓.克里斯汀生〈Clayton Christensen〉在《創新者的困境》〈The Innovator’s Dilemma〉一書中提到,來自邊緣的競爭也是以類似模式移至舞台中心。他在書中描述了廸吉多電腦公司〈Digital Equipment Company〉的案例,該公司直到一九八0年代末一直以生產迷你電腦VAX領導市場,最後卻被PC奪下主導權,其實PC一開始只算次等產品,根本不在廸吉多所注意的競爭者之列。他也提及,大鋼廠突然發現自己不敵由廢鐵製造廉價鋼的迷你鋼廠,因為它們得利用昂貴的技術與流程來熔化鐵礦。

企業無疑相當複雜,這點我得交給院長來處理。不過困難並不代表辛苦──一種毫無樂趣的折磨。我認為企業經營帶來的情緒並不像聽到被判坐牢,也不是沉悶無趣。企業是人生的大遊戲,令人興致高昂。事實上,稱企業為business帶有貶意,我更偏好法文les affaires一詞,因為〈至少我認為〉它隱含企業這一主題或多或少可應用到幾乎所有事情上;而且包羅萬象、範圍廣大,構成我們生活乃至生命不可或缺的部份。企業不只是工作,而遠超過於此──商品與服務、愚行與喜悅、財富與權力、價值與損失、金錢、目眩神迷、膨風、害怕、豐盛,當然還有「交易」。

説到底──或許打從一開始──企業就與交易有關,這表示它不是可以一個人玩的遊戲。農人種糧食養活一家人並不算企業,除非把這些糧食拿到市場交換別的東西。企業是一種網絡型事件,不像棒球投球機,也不是一個人打保齡球或對著牆壁練網球。企業是和他人一道玩,而且不帶護盔。

企業美妙動人之處並不全在於範圍如此廣濶。有人的工作是需要投注數十年時光的藥品研發,可以救人性命,而有些人的工作是替你把愛犬的照片印到T恤上。企業的美妙之處就在於没有任何一部分──無論是龐大的藥廠或T恤小鋪──可免於風險。大公司和小公司一樣可能遭到失敗。

如果説我們覺得企業令人興奮,一如深海潛水夫與空中飛人喜愛自己的冒險,或許不盡恰當。不過企業有遭到淘汰出局的可能,的確令人心神更為專注。假如企業是一場遊戲──我個人相信如此──那麼賭注如此高,豈不更令人覺得驚險刺激?

在這麼一本大書的簡短引言中,我無意出語輕佻或缺乏人性。許多人丟了工作,賠掉存款與退休金,並不是什麼可以取笑的話題。當安隆〈Enron〉、世界通訊〈World Com〉或霸菱銀行〈Barings Bank〉弊案爆發時,成千上萬人的生活受到重創,銀行帳戶縮水,夢想破碎,甚至還可能有更糟的後果。

不過,由於企業競賽只配置最少的安全網──至少在美國是如此──因此一旦嚐到成功滋味,就會覺得格外甜美。

每個企業都奠基於「大觀念」上。我所謂的大觀念是指什麼?我指的不見得是什麼複雜的觀念、堂皇的觀念、高深的觀念或數學的觀念,雖然這些觀念必然也各有它們的價值。

我所謂的大觀念是務實、實用、適宜的概念,最終可化繁為簡,變得具體確實,而且最重要的是可行。大觀念是務實的觀念,可以協助人完成夢想,作為由一次成功通往下一次成功的通道,也協助一個團體完成另一個團體的需求。

你不需是著名的火箭科學家才能成功,除非你的企業就是造火箭。一百五十年前,李維.史特勞斯〈Levi Strauss〉設立一家服裝公司,迄今公司仍沿用他的名字。當時他發現加州淘金客需要耐磨的褲子,但没有地方買得到。這當然不是像相對論那麼偉大的理論,牛仔褲也不能治療癌症,不過李維.史特勞斯的觀念具有高度的效用而且──我們現在都知道──歷久彌新。這個觀念足以支撑一家公司長期發展,為數以萬計工廠與商店的勞工提供生計,而同時也覆蓋、保護、有時還美化了數百萬名顧客的臀部。套句俗話,這還真是「有耐力」的觀念。

不過故事並未就此打仕。這個高明但簡單的觀念催生了世界第一家牛仔褲製造商李維.史特勞斯,但也引來全球各地一大堆競爭對手。不少對手如曇花一現,但仍有不少找到了自己的利基,由一度獨霸的李維.史特勞斯手中奪走市場。這個案例有何意義?就是告訴我們,企業遊戲並非只有進攻面,同時也有防守面。傑出的公司──乃至傑出的企業領導人──在兩方面一樣精通。

在本書中,我邀請對企業最有心得的人士將他們最精華的想法呈現出來。我請他們坦白、開放地表達觀點,以自己所知行得通的角度剖析他們喜愛的主題,好讓讀者得以窺見他們對自己的作法如何解讀。

本書邀請的人士可分為好幾類。首先是我在《哈佛商業評論》工作時稱之為「企業執業者」〈business practitioners〉的人士:包括迪恩.卡曼〈Dean Kamen〉,好幾十項科技醫療器材的發明者,也是賽格威〈Segway〉載人運輸器材開發者,同時設立了許多家成功的公司;麥可.米爾肯〈Michael Milken〉,名列全球最重要、最頂尖、也備受爭議的金融奇才,曾透過高收益債券市場募集數千億美元的資金,投資於全球新興公司;還有詹姆斯.錢皮〈James Champy〉,「再造」〈reengineering〉一詞的創造者,也是這一主題首本專書的作者。

此外,一些新聞工作者也是本書的撰稿人──如常為《紐約時報》〈New York Times〉寫稿的葛連.瑞夫金〈Glenn Rifkin〉,與《金融時報》〈Financial Times〉記者維多利亞.葛瑞菲絲〈Victorial Griffith〉。

還有學界人士,如哈佛大學的邁可.波特〈Michael Porter〉與班傑明.夏匹洛〈Benjamin Shapiro〉,兩位分別是策略與行銷學門的領導人物,還有耶魯大學的傑弗瑞.松南斐德〈Jeffrey Sonnenfeld〉。

最後還有一些多才多藝、難以歸類的傑出思想家,包括山姆.希爾〈Sam Hill〉,他對品牌的理解無人可及;亞德里安.史萊沃茲基〈Adrian Slywotzky〉,曾就利潤以及如何獲得理應屬於你的一份提出新的理論;還有羅伯.艾可〈Robert Eccles〉,全球最深入研究財務報表與評量的頂尖專家。其他還有數十位學者專家。

本書的目標很簡單──協助讀者做事更為圓熟。我希望能有助於讀者轉移觀看事物的角度,同時能震撼他們的思考,延伸他們的心智,以全新而異於尋常的觀點來看世界。

不過我還有一個目標。雖然本書的內容嚴肅、縝密、深刻,但也希望能引人入勝。你可將本書視為隨時待命的朋友,一直都有東西可以告訴你──有些屬於分析,有些屬於見解,但少有模稜兩可的含混之詞。無論何時遇到看似不可解的問題,你都可以利用本書為釐清思緒的工具。雖然書中充滿大觀念,但卻以實用性為目標。你可任意翻閱,也可從頭讀到尾。如果你獲得資訊之餘,也能享受閱讀,本書就算達成了目的。

如何利用這本書

和一九九0年代許多人有志一同,我對於設立與企業相關的網路公司有自己的構想。這家公司會蒐集有價值的企業內容,由企業使用者的角度加以組織,而且內容易於搜尋並取得。

我認為當你接任新職、開設公司、調動單位,或希望在現職上表現更好時,你需要取得高品質、高相關的資訊。此外,無論由公司內部人員或一群顧問所組成的小組,由於成員背景與專業各不相同,也需要有方法迅速了解彼此的領域與觀點。

套用一點術語,我的想法就是既然這麼多公司希望組織更扁平、更精簡──降低階層化,更類似於矩陣──部門間的壁壘減少,因此我們需要更了解他人對人生與企業的看法。而為達到這個目的,所需的知識不僅要深入與專業,也要廣泛與普及。

在上級監督較少的扁平化組織內工作,有賴個人負起更多責任,大半要靠自己制定與其他員工或顧客相關的決策。這類組織賦與個人更多自由,但也同時應適用更嚴格的權責標準。因此如果要在這類組織中工作順利,大家必須相互了解。

安隆與其他醜聞纒身的企業就是這類組織運作不良的案例。安隆的文化立基於寬鬆的監督與扁平的層級,但緊盯營收與獲利數字。由案發後相關人士的陳述與證詞可以發現,這類企業文化中最嚴重的問題之一,就是很多員工不知道同僚甚至部屬在做什麼。反正只要你還在賺錢,就不會有人過問。

由後見之明來看,可能是安隆的員工、高階主管、甚至董事會所不了解某些事情,導致公司一敗塗地,從而摧毀了那麼多人的生活與財富。如果那些董事們人手一冊《MBA in a Box》,或許決策就不致那麼離譜。

隨著企業日益複雜以及組織日益扁平,我們需要更快速取得資訊,並了解他人的想法。我們必須知道彼此專精的領域與企業目標,也應該培養絕佳的感知能力。

我們需要知識,為的不是相互炫耀,而是能共同工作。今天的行銷人員需要知道財務人員怎麼想,財務人員需要知道技術人員怎麼做,而技術人員又要知道業務人員怎麼行事。目前的組織普遍精簡,公司裡不會有一位萬事通先生為大家詳細解説各種相關狀況

我在一九九0年代末所規畫的網際網路公司,就是希望能用方便、甚至有趣的形式提供這類資訊。不過當我做了許多創業者都會做的──擬出一份試算表模型,列出許多詳盡的企業假設,包括一至五年內開辦與經營的費用以及營收估計──我領悟一件早該知道的事:與其投資幾百萬美元設立網路公司,為什麼不把這些資訊放到一本書裡?比起一家冗員過多的大型網路公司,出版一本書要便宜得多,而且你還可以把這項寶貴的產品携帶到海灘上,不用擔心有任何敏感的零件會受損。

此外,如果你把這本書放在桌旁的書架上,更是可以隨時使用。網路服務與網頁內容固然強勢而有效,但套句鑽石廣告用語──好書恆久遠。

本書的設計是供你經常充分地使用。內容的結構反映的是一般人對企業的思考方式,同時穿插選自一些重量級書籍的簡短文摘。

每一章節均包含嶄新的思想,但也有如何經營企業的一般常識與觀念,全都是由相關知識淵博的作者所撰寫。

 使用這本書有三種好方法。第一種方法是從頭讀到尾,第二種是放在隨手可及之處,每當需要創意或新觀念時就取來翻閱,用以喚起你的想像力與創意。第三種方式是放在隨手可及之處,協助你解決問題,或針對你手頭上問題提供摘要說明。前兩種方法都相當明白,但第三種方法則有必要先了解你的問題與困難所在,然後再找出本書相關章節,搜尋一些建議。

由本書目錄可以看出,每一章討論的是一個企業問題,我希望內容能貼近讀者本身的觀點,因此我在標題選擇上也力求通俗:
.創新:突破如何產生
.永續性與環境:只會賺錢的企業是差勁的企業
.財務與會計 
.策略:確定你走的是對的路──策略方向的重要性 
.管理是因他人的全壘打而獲得報酬 
.人力資源 .如何當領導人並全身而退 
.行銷 
.溝通

假設你碰到的是財務的問題,你可以看第三章,主題談的就是錢。然後參閱裡面的文章,找到最相關的一篇。等仔細閱讀並徹底了解後,再去找另一篇,這樣你對於本書所列的各項主題至少可以獲得兩種看法。

如果以上面三種方式之一使用本書,我確信它會成為你的朋友──增加你的知識、為你提供建議、協助你更具創意。

如果本書發揮這樣的功效,就一定可以協助你在企業內成長。果真如此,本書就算達到了目的,我也會備感高興自己能將這一批聰明博學、見解獨到的企業思想家匯萃於此。

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