一片不景氣聲中，統一星巴克去年業績依然成長30％，全省分店從七十八家增加到一百零一家，營運總部的人手卻沒有增加，各項成本支出也是明顯下降，從財務報表上充分展現出它的「執行力」。

　　歲末年初，台北的寒冬和景氣都冷到了最谷底，位在忠孝東路上統一星巴克的總部，也可以感受到這股寒意。

　　中午的coffee test時間，員工依然是人手一杯咖啡，但已不能像過去那樣「無限暢飲」，在公司厲行「緊縮成本」的政策下，限制每個人一天只能喝四杯咖啡。

　　「因應不景氣，你要創造利潤，只有靠節流，」統一星巴克總經理徐光宇指出，他在兩年前就已預警到景氣會變壞，於是在組織和營運上先行因應，例如縮減部門數，從五個變成兩個、和房東協商降房租，幾乎有降到20％、汰弱店留強店，以及和統一流通次集團資源整合等等，才創造出去年的獲利可以大幅成長。

　　在統一集團任職超過二十年的徐光宇指出，統一高層的幾位大家長，經歷過台灣好幾次景氣的循環，對於在景氣谷底時如何節流、控管成本相當有經驗，「哪怕是很小的油、電、水費，或是交際出差費用，都很花心力在控制。」反倒是星巴克這些年輕工作伙伴一開始不太能適應，因為前三年開業都很順利，現在要縮減大家福利，難免會引起反彈。

　　徐光宇的作法是「不厭其煩」地去和員工溝通，樹立全公司的危機意識和改革的急迫感；「我勸員工說你們自己碰到不景氣，用錢也會很省，將心比心。他認為「執行力」要能徹底施展，平時就要花很多時間在溝通和建立共識上，尤其置身在連鎖服務業這一行，領導人如何讓營業面、行銷面和拓展面的員工，都能認同共同的目標，徐光宇形容自己扮演的角色「好像永遠在趕鴨子」：把大家弄在一起，目標很清楚，鼓舞他們做同樣一件事。

　　「我好像是個樂團的指揮，先要把這個樂譜讀得很熟，而且自己要有體會，才能帶領樂手奏出美好的樂章。一定要先做準備，因為你不是天才，不是一下子就能有神來之筆，去整合大家的想法。」

　　徐光宇通常在開會之前，一定都打好草稿，才跟員工去溝通，否則浪費大家的時間，決策也容易出錯。他很堅持，一定要在第一次就把話講對，讓員工聽得很明白，再check for understanding，「這就是執行力，你要不停地問說『你們聽懂了沒？』接下來他們會去做，你還要不停地去check他們，做對了馬上鼓勵他，一次兩次之後，你跟員工之間自然就建立起了默契和互信。」

　　像這回在組織上將部門由五個縮減到兩個，做如此大的變動，卻能順利布局，而且是「由他自己親自公布組織的變革，看不到員工的反彈」，就是在平常很注重和員工的溝通，「為了讓執行可以百分之百，平常就要做好這些基礎建設。」

執行力建立在溝通上

　　這些「基礎建設」包括，每一週要閱讀回覆上百封幹部和員工發給他的電子週報、隨時給員工拍拍肩膀說兩句鼓勵的話、多參加員工的聚會以及例行性的月會報和季會報上，闡述公司的年度計畫並且為員工勾勒出未來的遠景等等，「反正人你就是要多碰面，一碰面一看他的表情，好像溫度計一樣，就可以測量出他的心態，因此多跟員工接觸是滿好的。員工成功才算我成功，所以要鼓勵他把話講出來，怕是他不講就很麻煩了，他用他的方式、他的工具做他沒有效率的事，達不到你的期望，那是我們最不願意見到的，這也是為什麼我很重視員工寫來的周報表，是我很重要的『情報』來源和『檢視』來源。」

　　徐光宇不但回覆屬下寫來的周報表，自己也會寫周報給他的直屬長官，「徐總（指統一超商總經理徐重仁）他們也會給我回話，這是一個很好的文化，彼此互相關懷和體貼，不是只寫一堆生硬的數字報告。」對統一星巴克來說，隸屬在「統一超商次集團」的母公司之下，很多資源可以和「中央」資源共享，是它這兩年在做組織調整時，一個很大的助力。

　　譬如徐光宇將旗下部門由五個縮減為兩個，就是只留營運部和行銷部自己主導，將設備採購、人力資源和展店業務的公共事務部回歸到母公司去整合，如此一來可以省下不少的成本支出，正如統一超商總經理徐重仁對次集團下三十多個子公司的訓斥：「要有大企業的體力，小企業的靈活。」這套shared service center （共享資源中心）的做法，精打細算地將集團資源「既垂直又水平」地整合在一起，統一集團的執行力，可見一斑。

　　徐光宇則認為，上面的領導人，能夠以身作則講求紀律，往往是一個企業集團能夠貫徹「執行力」的關鍵。「坦白講你今天經營一個事業，所有的員工都在看你講什麼話，作什麼動作，員工是很精明的，只要看你稍微偷懶一次看看，他比你偷得更厲害」。

　　徐光宇目前是上海台北兩地飛，每個月有兩週的時間在上海坐鎮，只要他人在上海，一定是準八點鐘進辦公室，「我不是要和員工比早比晚，而是讓他們知道，這就是我的紀律，上班就是要規規矩矩來上班。」