執行力就是競爭力！

　　「要做策略大師很容易，而且你想得到的策略，別人也想得到；難的是在執行，要靠一步一腳印、一點一滴的心血！」

　　百忙中抽空接受採訪的明基董事長李焜耀，談問題馬上切入重點。

　　永遠在跟時間賽跑的他，「執行力」在他身上展露無遺！

　　三．五代的LCD（液晶顯示器）廠才落成，生產線剛剛運轉不到一個月，他就已經著手第四代工廠的規劃；別家企業併購要經過陣痛期、磨合期………，友達的前身是達碁和聯友，合併後，立刻進入量產，一年內產能躍升為全球第三大廠；十四年前，同業間監視器的產能是一天生產六百台，明基在馬來西亞的生產線卻能做到一千台，如今同業都是一千台的成績，明基卻以兩千台產能遙遙領先。

　　這位在業界以治軍嚴謹聞名的企業領導人，對紀律的要求，從自身做起。

　　他身邊的幹部透露，李焜耀經常飛兩岸，為了不浪費上班時間，他永遠是坐週六早上的第一班八點飛機飛香港轉進上海，中午時分抵達彼岸，充分掌握還有大半天的辦公時間，「搭八點的班機，就是四、五點要摸黑起床，有幾個人能有這種長期的意志力？」

　　有一回，他中午抵達虹橋機場後，就在旁邊的酒樓會見兩批上海當地的訪客，隨後驅車直達蘇州明基廠，晚餐和幹部工作會報，一路開會到深夜十二點；翌日清晨六點起床，匆匆用過早餐，又直奔南京與經銷商開大會。「你看他那股拚命三郎的幹勁，就知道我們是怎麼打下中國大陸的市場，」明基大陸管銷總經理曾文祺說。

　　明基員工如果上班遲到，名字會被公布在網路上；開完會一定要將會議室的桌椅復原；員工進出辦公室一定要佩戴識別證，警衛毫不留情……。「一個公司的紀律，就是要從這些小地方去要求，而紀律是執行力最重要的一環，」一邊帶著媒體參觀友達M1廠，一邊接受訪談的李焜耀，看到燒機室的架子沒放好，馬上就動手調一調，並且將主管叫過來「耳提面命」一番。

　　執行力要有「雞婆」心態

　　李焜耀深信，任何一個組織使命的完成不是靠個人，是靠團體。團體要能運作執行，則靠很好的紀律。

　　因此如何塑造一個「有團體制約力的環境」，是每個領導者最大的考驗，「好像你到新加坡敢亂丟垃圾嗎？當然不敢，說不能丟就不能丟。可是一樣，新加坡人在新加坡不敢做這些事，一過了大橋到柔佛州，就開始亂丟紙屑、吐痰，這是馬來西亞人跟我講的。因為那邊沒有環境去督促，沒有環境形成團體的制約力量，很多人就會在無形中鬆懈了自己。」

　　透過Work Shop（動力營）的方式，培養共同的感情和信念，是塑造這種制約力量最直接有效的辦法。不久前友達高階才在日月潭「游湖誓師」以凝聚共識。每年明基都會舉辦各式各樣的共識營和教育訓練課程，平均一個職員的受訓天數是十六、十七天，超過了國際標準的十三、十四天。

　　但是光這樣作還不夠，李焜耀主張必須塑造一個「讓主管可以做壞人的環境」，因為要求人去執行是最難的，不做壞人不行。每一季他都會召來公司同仁做面對面的溝通，「由我親自說明這些事都是公司的要求，所以當主管要求部屬時，不是他個人在要求，而是公司在要求。」他並且要求主管們一定要有「雞婆心態」，隨時隨地，只要看到同仁有做不對的地方，立刻糾正，這就是紀律。

　　至於被糾正的同仁，也要有「聞過則喜」的正面心態，「如果我犯了錯，有人能在我三十歲的時候就告訴我，總比等我到五十歲的時候好吧？」李焜耀面露微笑地說。

　　但是遇到不適任的人，他也絕不手軟。明基每年都會針對表現不理想的3％的員工進行輔導和調整，「你看Jack Welsh（美國奇異公司總裁傑克．威爾許）的書，他每年固定要砍10％的人力，我們雖然不至於如此，但是該調整的就要調整，不能調整的，嘗試過幾次後，還是要請他換個環境。」

　　李焜耀指出公司不會「不教而殺」，一定會先告訴對方如何改善，實在沒有辦法，才會將人調移單位或是請他離職。

　　如何檢視一個部門主管是否具有執行力？李焜耀通常從兩方面去看：

　　第一是看這個主管有沒有「我辦事你放心」的企圖心，能將公司交付的命令，如目標設定，不打折扣地完成任務，有一種就是熬夜也要把事情完成的精神。

　　第二是看這個主管對團隊的要求是否很嚴厲，通常比較嚴厲的主管，執行力也比較好，會用週報或是日報的報告緊「盯」著他的團隊，好像星期六也會來辦公室看一下，他的屬下有誰在加班。

　　「這種企圖心，組織裡只要幾個高階主管有就很足夠了，因為上行下效，自然會激勵起整個公司的士氣，願意追求更高目標的達成。」

　　讓李焜耀比較擔心的是，很多升上主管的人，不知道怎樣善用公司的資源，來加強自己的執行力。

　　譬如常有主管抱怨公司沒有給他經費，讓他可以請同仁吃飯激勵屬下。李焜耀坦承公司原則上給的交際費並不多，可是福委會有一個部門聚餐的費用，就可以善加利用，而且必要時也可以把部門的最高主管一起請出來，「比如找我出來，當然就由我請客買單啦，就看你如何變通、善用資源。」執行力就是「找對的人上車」。

　　根據李焜耀的計算，找一個人的成本大概是兩個月的薪水，包括登報費用和主管面談時間等，一旦人進來後又離開成本更高，因此「如何找對人」非常重要。

　　所謂「對的人」就是價值觀要接近，李焜耀通常會從應徵者的就職紀錄，嗅出端倪。他認為經常換工作的人，不會有將工作精耕到滿分的精神，所謂「行百里路半九十」，達到九十分只付出了一半的代價，另外十分是要再付出一倍的代價，「大部分的人都不願意把工作做到那麼完美、精緻，但是企業就是要找這樣的人，能夠堅持到最後，因為贏對手經常就贏在那最後的一、兩分。」

( 本文摘自遠見雜誌200期 )　　↑TOP

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