看見未知事物的力量

　大前研一先生在這本書中，問了讀者一個嚴肅而重要的問題：「留在舊大陸，還是迎向新大陸？」

　所謂的「舊大陸」是指比爾．蓋茲在1985年推出「Windows」之前的世界；「新大陸」則指Windows問世之後的世界。Windows的誕生，讓電腦和網路普及，虛擬世界成了真實生活中不可缺的重要部分。新的經濟型態跟著出現，金錢與資訊都可以輕易地跨越國界，迅速在全球移轉，網路成了經濟活動中心。

　從Windows問世進入到Web2.0，更讓訊息放送的速度、廣度巨大成長，造就了網路商業蓬勃發展。正如另一位管理專家梅田望夫所說：「從無限多個不特定人士處獲得一日圓，最終可以賺到一億日圓。」不僅如此，網路世界更讓你「看到世界各地未知事物的力量」，讓企業經營者可以運用豐富的資訊、結合全球各地無盡的資源，創造在「舊大陸」不可能出現的營運模式。

　能看到這一片虛擬新世界的人，就是新大陸的居民，看不到的就是舊大陸的居民。
也許大家會好奇，1985年至今已經將近四分之一個世紀，為什麼三十五歲到五十歲這群經濟領域中最具生產力的中堅分子，還有很多人沒有看到這片充滿機會的新大陸、無法適應這種新型態的商務模式？大前先生認為，因為這群人在公司裡還是接受來自「舊大陸居民」前輩的教育，以及舊的商業戰鬥訓練；還是習慣舊官僚體系的文化，無法在新大陸戰鬥求生。

　大前先生認為這就是讓日本經濟陷入一灘死水、停滯不前、進入「凍結」狀態的原因。因此，本書主要是寫給這群三十五歲到五十歲的中堅分子看，要他們「再起動」。大前給他們的建議是「脫軌」，因為「成熟•低成長期的現在，已與過去不同，憑靠的是『發想力』、『創造力』、『構想力』。換句話說，偏離常軌才是企業戰略成功的要素。」只有靠新的思維，不再依賴舊的經驗法則，培養「中年綜合（經營）能力」，並善用那些更熟悉網路、不怕偏離常軌的年輕人，才能擺脫凍結狀態再起動。

　本書中，大前先生以各種商務管理實例，激勵這群三十五歲到五十歲的中堅分子「再起動」；同時也非常犀利地批評分析了日本重要商社的經營策略，說明他們為何無法在新大陸的商戰中勝出。這些具體的個案，令人獲益良多。 這一波全球經濟風暴，讓台灣許多企業面臨瓶頸，讓許多三十五歲到五十歲的中堅分子也面臨個人事業的轉型困境。從大前先生這本《再起動》，企業經營者與上班族都可以獲得非常多珍貴的啟發。

　就台灣整體經濟而言，其實從二十一世紀以來就步入了成熟•低成長期，台灣也需要再起動。大前先生在中文版序中提到，中國華南、廣東的經濟衰退波及台灣，他建議台灣企業要轉而放眼世界、進軍東歐市場；同時，台商在中國大陸也要進軍以前較少進駐的地區。大前先生說：「能同時操中、英、日三國語言，在歐洲市場與日本、中國往來的，也只有台灣企業而己。如果台灣企業能善用這項優勢，進軍烏克蘭、羅馬尼亞、土耳其等市場，也就別無所懼的。」

　兩岸經貿正常化，本來就只是台灣連結全球的一環；我們相信憑著大前先生所稱許的台灣優勢，發揮海洋國家探險開拓的精神，台灣一定可連結運用中國大陸、東歐，以及世界各地的各種有利資源，讓台灣本身的優勢倍數增加，讓台灣經濟再起動！
「再起動」需要新行動，看完這本書之後，讓我們從個人到整體台灣經濟，都發揮「發想力」、「創造力」、「構想力」，大家一起再起動！

台灣產業菁英的三項課題

　大前這本書寫給日本現在三十五∼五十歲「後團塊世代」的上班族，鼓勵他們在生命的衝創意志上再起動（reboot），跳脫工作上遭遇瓶頸而陷入無力狀態的「著魔的十五年」的夢魘。

　台灣職場中三十五∼五十歲年齡層的「企業戰將」，我接觸很多。近十年來，和每年一、兩百位大學商學院EMBA學員的個案教學討論互動，以及教室外課餘或深或淺的交往，我自信對這個年齡層的台灣企業戰將，瞭解相當深刻。

　相對於大前對日本企業中堅幹部「新大陸—舊大陸」認識不足的批判，我認為台灣的狀況是好很多的。無論是外語能力不足、大企業癡呆症等缺憾，台灣中堅幹部的狀況都比日本好很多。

　然而大前銳利的批判，至少有三點也切到了台灣三十五∼五十歲產業中堅幹部的弱點要害：

　首先是對「規模力經濟」的迷思，以及對「發想力經濟」的盲點。我們多數人對營運模式的主流思考，仍侷限在「Do More Better」類型，總是想在當前主流業務上擴大規模，降低成本（Cost Down），認為這是爭取相對競爭優勢唯一途徑。至於創造新疆界、新事物、新流程的「新開發•新事業專案」，甚至為了起死回生克服險峻環境的「突破（Break Through）專案」，則甚少出現在大家的經營地圖中。

　原因在於中堅幹部的「情報輸入力」、「綜合力」、「發想力」與「構想力」需要大力鍛鍊與提升，這得從工作與生活中，培養敏銳的覺察度開始。

　要訓練自己的覺察力，可以從「用素樸的心觀察現場」開始，以製造現場與銷售現場的田野觀察入手，訓練自己如同人類學者觀測一個部落的儀式、風俗、社會行為並瞭解其意義般，考察事業活動發生的現場。再來就是常態性逼迫自己與極端不同的人組成專案小組，解決部門問題。公餘則經常和公司裡「看不順眼的人」一起吃飯。「創新總是來自異質性元素令人驚豔的結合」，這些異端人力編組的方式逼使我們「重新啟動」，從嶄新的角度與視野覺察周遭環境，能大大提升我們的「情報輸入力」與「構想力」。

　其次，日本與台灣兩地產業中堅幹部同樣有「覺察力」、「輸入力」與「發想力」缺乏症候群。根據我的看法，這跟兩地工作時數過高有所關連。台灣工時以每年2,256小時排名全球第五，日本也不遑多讓，每年2,057小時排名十九。這樣的生活與工作步調很難涵養出「覺察力」與「發想力」，結果當然就是大家腦中的營運模式多是沿襲原有軌道的「Do More Better」。看看法國工時每年1,607小時，芬蘭1,687小時，這些創造力高強，以「慢工、細活、高加值」產業模式取勝的國家，發想力自然是強悍無比。

　第三個兩地中堅幹部均面臨的相似課題是：都「養成看上司臉色辦事的習慣」。兩地的教育都是標準答案考試體系，與教室中教師權威體系。這樣的學校系統養成的乖男巧女，自然形成「乖男巧女經濟」。舉目四望，舉凡iPod、Google、YouTube…….等新大陸中的創意事業，都不是由這類乖男巧女所創，而是另一型只聽聞自己內心鼓聲前進，不理會權威的「創意匪類（The Creative Deviants）」所開創的「匪類經濟」。

　雖然大前讚賞以鴻海為典型，能善用中國資源的台商群，認為日本電子廠商要好好向鴻海學習。但是這群西進的台商有沒有上述的三項弱點，他們是不是也已經面臨比迪亞之流中國企業的攻擊和北京「騰籠換鳥」政策的衝擊？值得大家注意。

　長期來看，台灣產業三十五∼五十歲的中堅幹部，要嚴肅面對這三項課題，並立即採取有效的行動對策