大前這本書寫給日本現在三十五∼五十歲「後團塊世代」的上班族,鼓勵他們在生命的衝創意志上再起動(reboot),跳脫工作上遭遇瓶頸而陷入無力狀態的「著魔的十五年」的夢魘。
台灣職場中三十五∼五十歲年齡層的「企業戰將」,我接觸很多。近十年來,和每年一、兩百位大學商學院EMBA學員的個案教學討論互動,以及教室外課餘或深或淺的交往,我自信對這個年齡層的台灣企業戰將,瞭解相當深刻。
相對於大前對日本企業中堅幹部「新大陸—舊大陸」認識不足的批判,我認為台灣的狀況是好很多的。無論是外語能力不足、大企業癡呆症等缺憾,台灣中堅幹部的狀況都比日本好很多。
然而大前銳利的批判,至少有三點也切到了台灣三十五∼五十歲產業中堅幹部的弱點要害:
首先是對「規模力經濟」的迷思,以及對「發想力經濟」的盲點。我們多數人對營運模式的主流思考,仍侷限在「Do
More Better」類型,總是想在當前主流業務上擴大規模,降低成本(Cost
Down),認為這是爭取相對競爭優勢唯一途徑。至於創造新疆界、新事物、新流程的「新開發•新事業專案」,甚至為了起死回生克服險峻環境的「突破(Break
Through)專案」,則甚少出現在大家的經營地圖中。
原因在於中堅幹部的「情報輸入力」、「綜合力」、「發想力」與「構想力」需要大力鍛鍊與提升,這得從工作與生活中,培養敏銳的覺察度開始。
要訓練自己的覺察力,可以從「用素樸的心觀察現場」開始,以製造現場與銷售現場的田野觀察入手,訓練自己如同人類學者觀測一個部落的儀式、風俗、社會行為並瞭解其意義般,考察事業活動發生的現場。再來就是常態性逼迫自己與極端不同的人組成專案小組,解決部門問題。公餘則經常和公司裡「看不順眼的人」一起吃飯。「創新總是來自異質性元素令人驚豔的結合」,這些異端人力編組的方式逼使我們「重新啟動」,從嶄新的角度與視野覺察周遭環境,能大大提升我們的「情報輸入力」與「構想力」。
其次,日本與台灣兩地產業中堅幹部同樣有「覺察力」、「輸入力」與「發想力」缺乏症候群。根據我的看法,這跟兩地工作時數過高有所關連。台灣工時以每年2,256小時排名全球第五,日本也不遑多讓,每年2,057小時排名十九。這樣的生活與工作步調很難涵養出「覺察力」與「發想力」,結果當然就是大家腦中的營運模式多是沿襲原有軌道的「Do
More Better」。看看法國工時每年1,607小時,芬蘭1,687小時,這些創造力高強,以「慢工、細活、高加值」產業模式取勝的國家,發想力自然是強悍無比。
第三個兩地中堅幹部均面臨的相似課題是:都「養成看上司臉色辦事的習慣」。兩地的教育都是標準答案考試體系,與教室中教師權威體系。這樣的學校系統養成的乖男巧女,自然形成「乖男巧女經濟」。舉目四望,舉凡iPod、Google、YouTube…….等新大陸中的創意事業,都不是由這類乖男巧女所創,而是另一型只聽聞自己內心鼓聲前進,不理會權威的「創意匪類(The
Creative Deviants)」所開創的「匪類經濟」。
雖然大前讚賞以鴻海為典型,能善用中國資源的台商群,認為日本電子廠商要好好向鴻海學習。但是這群西進的台商有沒有上述的三項弱點,他們是不是也已經面臨比迪亞之流中國企業的攻擊和北京「騰籠換鳥」政策的衝擊?值得大家注意。
長期來看,台灣產業三十五∼五十歲的中堅幹部,要嚴肅面對這三項課題,並立即採取有效的行動對策 |