一九七八年，迪士尼計畫到亞洲設館時，請了國際知名顧問公司的副總裁陪同，到日本、台灣、香港、新加坡、馬來西亞、泰國走一圈，調查各國市場。台灣成了調 查中的一站。

　　當時嚴長壽是美國運通的總經理，在他們心目中，等於是美國企業瞭解當地旅遊的專家。他們問嚴長壽：「這幾個國家中，你認為哪 個城市最適合？」

　　嚴長壽當時幾乎是武斷的說「那當然是台灣。」

　　他一一分析，並下了結論：「這是一件不必用大腦就可以決定 的事。」

　　一段時間後，迪士尼正式宣布新址。地點不僅在日本，而且是地價最貴的東京附近，嚴長壽非常納悶。

　　過了幾年，被嚴 長壽推舉代表台灣參加亞洲旅遊協會（PATA），成為開發委員會的委員，沒想到，當年那位迪士尼調查公司的副總裁正是委員會其中一員。

　　嚴 長壽看到他，就說：「你欠我一個答案！當初你來問我迪士尼樂園的事，我告訴你一定是台灣。我很納悶，為什麼你們最後不選台灣，而選東京？」

　　那 位副總裁很坦白說：「當時雖然我們做了一趟很冗長的調查，但是，那幾乎是一個不用大腦就能看到的結果。」原來：「在迪士尼的經營規模中，一個遊樂園的營運 要持平，一年必須要有六百萬到一千兩百萬的入園人口。因此，最重要的考量是，遊樂園必須設在經濟成熟、人口密集的市場的中心。也就是說，這個地區必須經濟 能力夠強、人口數量夠多、地理可及性夠好。

　　那時候，環顧全亞洲，日本的經濟領先所有國家，而且人口有一億。當時台灣人口大概還不到兩千 萬，平均所得也不高。而且，東京是亞洲最大的都市，在它附近，遊樂園立即擁有最大的基本消費族群：學生常常結伴去同樂，家長有空就帶小孩去玩耍。至於其他 國家旅客的消費，那已經是次等的考量。畢竟搭飛機成本高，這樣的人只是少數。」那一刻，嚴長壽「感覺自己無地藏身，非常慚愧。」

　　「原來， 當我們主觀地以自己的角色看事情，而沒有專業深入的瞭解，認知可以有這麼大的差別。」

　　從那之後，嚴長壽再也不敢那麼放肆武斷的判斷專業的 事情。

　　增加自己的容量，也使別人幸福。嚴長壽從一個沒有大學文憑的跑腿「小弟」變成跨國公司的總經理，又把一個客觀條件不好的亞都變成一 個文化地標，是一則傳奇。

　　人們追問「嚴總裁」成功的原因，他曾經舉過「垃圾桶哲學」來回應：當他是「小弟」時，別人不願做、不屑做的工 作，他就甘之如飴地搶過來做，也就是說，把自己當作「垃圾桶」，而其實，增加了自己的容量，也使別人幸福。

　　亞都飯店當年是美國運通的房 東，那時候台灣還沒有很多旅館，亞都的董事長想建旅館，他幾乎在被半強迫的情況下，答應幫忙管理這個旅館。

　　沒想到一個從來沒管過旅館的 人，不僅替台灣旅館業創造出新的方向，也讓亞都在後來的十幾年成為台灣旅館業的領導者。嚴長壽說，這要感謝我在美國運通受的訓練，讓他能夠從顧客的期待 中，找到他們需要的服務。