創業導師 徐重仁：創業第一關，活下去！

　　創業的成敗，並非全靠運氣，也不只是一、二件事做對了就行，至少要把握住幾個關鍵要素，讓自己先存活下來，才有辦法繼續走下去。

　　但是，萬事皆備，也不代表成功一定到手。在有限的資源下，創業者背水一戰的企圖心，往往是成功的最大動力。因為，用最少的資源，做最有效的發揮，就是所謂的創業家精神，這也是創業的本質。
麻膳堂的例子，就是一個證明，它雖然只是一家麵食小吃平價餐廳，沒有總部的奧援，請不起太多人手，但是，至少掌握了立地條件、產品組合、價格競爭力、餐廳氛圍等四項因素，所以才能在一個競爭格外激烈的外食市場超級戰區存活下來。

畫靶心，找出可行的目標

　　這件事也說明了，創業前的規劃準備工作非常重要，切忌憑一時的狂熱盲目投入，或是憑想像去經營事業。設定創業目標與計畫時，必須經過邏輯化的思考與驗證，就好像射箭畫靶一樣，由外圍一圈一圈的往內畫，直到畫出靶心為止。

　　所以，創業前，最好先問自己幾個問題：

　　一、為何選這一行？真的感興趣，還是盲目跟隨流行？
　　二、是否有資源，如資金、人脈、銷售管道等可以運用？
　　三、產品或服務有什麼特殊賣點？
　　四、市場在哪兒？目標客層是哪些人？
　　五、競爭者是誰？有哪些條件是競爭者沒有的？

　　這幾個簡單的問題，可以幫助你釐清思路，想清楚自己的創業夢想，是否有機會實現？還是應該調整、修正？該如何著手計畫？

　　從自己有興趣或者擅長的領域開始創業，固然比較有機會上手，但是，最好先做好市場調查，確認你的商品與服務是顧客需要的，而且能讓顧客滿意。不是自己覺得很好，就想把它賣給顧客，這樣是不切實際的。

　　像麻膳堂這種麵店，做的是油湯生意，賺的是辛苦錢，如果請不起師傅，你自己能不能從頭學起，每天在廚房裡與熱鍋為伍，同時招呼外場服務？這種行業雖然不光鮮亮麗，但是，如果你能吃這種苦，熬過草創時的難關，而店內的產品又切合市場的需求，便有機會站穩第一步，逐漸累積更多的本錢與經驗。

不必求大，但要求好、快速卡位

　　每個時代都有不同的機會，在今天這個追求個性化及多元化價值的時代，小本創業者，雖然、資金、人手、資源，都不如大企業集團，但只要肯用心、把握機會，靈活度更甚大企業，一樣可以出頭天。
只是，現在的創業趨勢，不一定求大，但必須夠好，才能快速卡位、站穩腳步，繼續發展下去。

　　快速卡位，則來自事前做好功課以及精準的判斷，量力而為、步步為營，適度運用創意行銷，便有機會一砲而紅，創造一個成功的開始。即使一開始不賺錢，但市場的注意或引起討論，至少能讓你看到希望，支持你往正向發展。

　　當然，企業想要活下去，最終還是得賺到錢才行，碰到瓶頸，創業者要有破斧沉舟的決心，割捨掉讓事業無法賺錢的阻礙，即使那是你的一手打造的心血結晶。

　　統一超商創業之初，好比瞎子摸象，根本不知道要先做好營業財務計畫，民國六十七年時傻傻的花錢買下許多店面，邊開店邊調整商業模式，交了許多學費、走了很多冤枉路，資本額幾乎虧光，那種情況下，大家愈做就愈心慌。所以，民國七十三年我接手挽救7-ELEVEN，承接七十五家店，第一件事就是關掉一大半不賺錢、體質不好的店，重新來過。

　　單店運作和連鎖店經營，截然不同，有些創業者開了第一家店，還沒有賺到錢，就急著開第二家、第三家店，想藉著多店建立規模優勢與知名度，結果卻加速走上失敗之路。

　　事實上，任何成功的連鎖事業，背後都有一套標準化的運作基礎及管理系統，這些才是連鎖事業商業模式的核心，也是快速複製，多店連鎖的關鍵。在沒有建立好連鎖化運作的系統與管理機制之前，開愈多家店，只會賠得愈多！

貼近市場，才會成功

　　過去十幾年，在國際化的浪潮下，許多國外的連鎖事業，紛紛到台灣來尋求商機，統一超商因此爭取到許多成功品牌的代理權，從代理經營的過程中，我體認到，即使再成功的商業模式，異地經營時，也必須微調以適合本國的國情與消費習慣。

　　同樣的，對小本創業者來說，若要學習別人成功的商業模式，不能一昧抄襲，否則很容易失敗，或付出很大的代價。

　　以星巴克咖啡為例，十幾年前，在日本東京銀座看到星巴克造成轟動，很好奇，就跑去日本看，後來更直接跑到美國參觀考察，研究兩者經營上的差異。

　　當時，美國星巴克多半開在小型購物中心內，成為美國消費者在家庭及辦公室之外消磨時光的第三個空間。日本星巴克則開在東京銀座等大都會最熱鬧繁華的地段，裝潢風格更為時尚摩登，並且依商圈特性而設計不同的門市風格。

　　兩者比較之下，我覺得日本的開店策略與經營模式比較適合台灣，所以，台灣星巴克開幕後，便朝日本的模式發展，事實證明這個選擇是對的。當時我如果沒有好奇心，注意到不同市場的經營差異，追根究底去探索其中的區別，這個事業也不一定會有今天的成果。

　　同樣的，一項服務再好，如果遠超過顧客實際上的期待，反而會得不償失。

　　早期我從日本引進宅急便宅配服務時，與統一超商合資的日本大和運輸，以日本人每年使用宅急便十四次的平均值為標準，一開始就要求我們投資幾千輛車，設立好幾百個營運所和配送中心。

　　然而日本宅配業花了三十幾年的時間，才讓宅配服務逐漸融入日本人的生活中，當時台灣人根本沒有使用宅配的習慣，使用件數的平均值是零，培養使用習慣需要一段時間，一下子就投資購置這些硬體設備，複製日本的經營模式，不切實際，也會延後這個事業的回收期。

　　我堅持不同意這麼做，最後說服了日本合資方接受我的想法，以漸進投資的方式在台灣推動宅配事業，再輔以統一超商通路的力量，逐漸培養消費者的使用習慣，如今它已成為台灣人生活不可缺少的服務之一。

　　由此可見，有些事業需要花較長的投資時間才能看到成果，更須務實的循序漸進，不能操之過急。主事者更要有成本觀念，以及長期抗戰的決心，不能好高鶩遠。

孤注一擲的創業家精神

　　過去我在統一超商發展轉投資事業，帶領部屬進行內部創業時，經常強調，要用大企業的豐富資源，支援新成立的的子公司，讓它們能有大企業的體力、小企業的靈活優勢，快速站穩腳步、自給自足。這個用意是希望降低新創事業的風險，減少子公司起步的困難，加速成長的腳步。

　　然而，有些子公司的負責人反而產生依賴或膨脹心理，沒有把它當成自己拿錢做事業，一開始籌備就「格局」很大，用一流大企業的規格做事，像是設立功能齊全的總部，或是以一百家店的連鎖目標去設定初期的投資規模。

　　問題是，這樣就表示必須準備更大筆的資金，支付更多的成本，相對的，回收的時間也勢必延長。殘酷的是，這樣的事業一開始就可能被龐大的投資壓得喘不過氣來，難以繼續存活。

　　所以，即使是社內創業，主事者也要有孤注一擲的創業家精神，把負責的新事業當成自己的事業，務實、扎實的跨出每一步，全力以赴，不能指望背後有靠山援助，安逸度日。

　　今天台灣許多高科技集團都想多角化，跨足零售服務業，主事者首先就要有這種心理建設，否則會很困難。（本文為節錄，完整內容請參閱《夢想的修練》）