「波特的競爭五力」形塑了一整個世代的學術研究和企業實務。如今，波特在哈佛商學院的同僚簡．瑞夫金（Jan Rivkin）教授，以及長期共事的瓊安．瑪格瑞塔（Joan Magretta）的敦促和協助下，重新確認、擴充當年那篇經典文章，加入更新的資料，並對外界的某些誤解提出說明。他也為使用「波特的競爭五力」架構的人，提供實用的指引，並且更深入說明，在當前的環境下，這個架構對策略有何意義。

要目精華

　　 1979年，哈佛商學院一位年輕的副教教麥可．波特在《哈佛商業評論》首次發表文章，題目是〈競爭作用力如何形塑策略〉（How Competitive Forces Shape Strategy），他在文中指出決定任何一個產業長期獲利能力的五項競爭作用力。接下來許多年，他對五項競爭作用力的詮釋和說明，形塑一整個世代的學術研究和企業實務。本文中，波特詳細地重新確認、擴充當年那篇經典文章，並增加許多新的說明，來解釋如何實際運作那五項作用力。

　　五項競爭作用力，決定產業創造的經濟價值如何分配，因此決定了產業的結構。那些經濟價值可能會因為公司之間的競爭和對立而損耗，或者可能會因為供應商和顧客的力量而流向供應商和顧客，也可能受到新進公司或替代性產品的威脅而使得經濟價值不高。我們可以把策略當作是捍衛公司的屏障，不受競爭作用力影響，或是在產業裡競爭作用力較弱的地方找到自身的定位。持續進行策略規畫時，整體競爭情勢很重要，而競爭作用力若有變化，就顯示競爭情勢也有變化。

　　波特在探究五項作用力架構時，說明了：為何成長快速的產業不一定獲利良好；透過併購來減少目前的競爭對手，會如何降低產業的獲利潛力；政府政策在改變各項競爭力的相對強度上扮演什麼角色，以及如何透過這五項作用力來了解互補性產品。接著，他說明公司可以用什麼方法來影響所屬產業的關鍵作用力，以創造一個對自己有利的產業結構，並擴大整個市場大餅。那五項競爭作用力顯示，為何產業的獲利能力會是目前的水準。了解那五項作用力之後，公司才能把產業的各種情況納入策略考量。
 
文章內容

　　 策略師的核心任務，就是了解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘了，似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間，才有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。

　　表面看來，每一個產業都不同，但其實，各產業獲利能力的動因都一樣。例如，表面上，全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫療照護業。但若要了解這三個產業的競爭情形和獲利能力，必須用五項競爭作用力的架構，來分析每個產業的基本結構（見表1）。

　　如果那五項作用力很強烈，產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率就都不理想，例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和，許多公司都有機會獲利，例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等產業。產業....