第三章第二節 管理矩陣

　六大管理元素皆有其重要性，但其中「決策與行動」與「創價流程」相對而言更為核心，因為「決策與行動」是管理者整合與創新的基本手段，「創價流程」則是將組織資源與知能轉化為有價值之產出，以確保組織存續的過程。此外，「目標與價值前提」、「環境認知與事實前提」二者是影響決策方向的兩大因素，「能力與知識」及「有形與無形資源」則是挹注於創價流程中的重要投入。在此一邏輯思考下，可將此六大元素排列如下：

　

　其中，最左邊是最抽象的目標與價值觀，最右邊則是較為具體的資源。六大元素又分為左右兩組，分別以「決策與行動」與「創價流程」為中心。位居中央的「決策」與「流程」二者，可視為個別成員與整體組織之主要介面，機構領導、各級管理、基層成員皆各有所司，且必須相互協調配合。而旁邊的四個，當然也可能是組織所賦予，但有些內涵則屬於個別成員，或由個別成員從外界帶進組織來的。相關的觀念在往後各章中，還有機會說明。

　由於「決策的主體」可能是六大層級中的任何一個機構或個人，每一個決策主體都有其六大元素，因此可以依此二構面，建構出以下的管理矩陣。在組織內部，決策的主體包括個人（組織中之各級成員）及部門（組織中之各級單位）。在組織外部，決策的主體則包括機構（如競爭者、供應商、政府機構）和個人（如消費者、社會大眾）。當然，若要深入探究，則各機構中亦各有其成員，實際負責該機構之各種決策及創價活動。此一管理矩陣，可以涵蓋許多觀念，也可以透過它的運作，解釋許多管理上的現象。

第三節 各層級之管理元素

　管理矩陣特別強調的一件事是：決策者在分析與思考的過程中，並非僅從本身的角度進行靜態的思考，而是認為，從總體環境中的各種機構，一直到組織的基層員工，每一個人都是可以獨立思考、進行決策、採取行動的決策主體，每一個人都擁有前述的六大元素。因此，決策者必須以動態而多面向的角度來決策，除了要深刻了解他人決策對本身之影響外，也應藉由本身的決策與行動去影響其他人或機構的決策與行動。簡言之，即是在本身的決策架構中有其他人，而本身也存在於其他人的決策架構中。

　以下即簡單介紹管理矩陣的「編碼系統」，以及每一欄位的意義。 為了簡化，管理矩陣中的六大層級分別以「1」至「6」來代表。因此在分析時，若提到「1」，即是指屬於總體環境中的各個決策者；「2」則是指任務環境中的各個決策者，餘次類推。

　一、機構領導人
　在管理矩陣中，「4」代表機構領導人，所謂「目4」是機構領導人在作決策時的「目標與價值前提」，「環4」是他在作決策時的「環境認知與事實前提」，「決4」是他的「決策與行動」，包括所有可能的決策選項以及選擇的結果， 「流4」是指他個人所負責的「創價流程」，「能4」是他所擁有的各種能力與知識，「資4」則是他所能掌握的各種有形與無形資源。

　二、各級管理者與基層成員
　 屬於「5」的「各級管理者」，以及位居「6」的「基層成員」，其每一欄位的意義也與「4」相當類似。在未來章節中還會再從他們的角度來分析此一架構對其決策與行動的含意。

　三、組織平台
　（一）組織平台之「決」包括組織之決策原則與既定政策
　比較需要特別解釋的是「組織平台」（「3」）這一層級。表面上看，「組織」不能決策，只有「人」才能決策。但事實上，所謂「決策」其實也包括了「決策機制」及組織過去所建立並沿用至今的「決策原則」或「政策」。這些決策原則或政策對各級成員之決策具有指導、規範之作用，目前固然「屬於」組織，但也是過去的組織高階成員，在當時的「目標與價值前提」與「環境認知與事實前提」之下所制定的。因此，在組織平台這一層級，有相當大的一部分是代表過去所留下來的「存量」，這些存量當然對目前組織的運作與決策發生影響，但由於環境變遷、目標不同，或目前組織中的各級成員已與過去大不相同，因此也可能出現若干落差。易言之，有些現存的目標（目3）或政策（決3）也許有些不合時宜，但整體而言，它們仍是整合組織成員的重要機制。

　（二）文化、價值、知能與資訊等在組織中亦有存量
　「目3」包括了組織的文化、共同的價值，或各方目標的妥協結果，也包括了組織為了推動工作所設定的各項正式目標。「環3」包括了組織過去在制定政策（決3）時的環境認知，以及當前組織所擁有的資訊（如資料庫）。

　 所謂組織的使命，如果定義為「本組織應為誰提供什麼服務，以及本組織存在的意義」，則應是一部分「目3」與一部分「決3」的結合，而組織「創價流程」（流3）的產出，也是組織使命的具體實現。

　 組織擁有屬於組織層次的知能，也有屬於組織的資源，分別為「能3」與「資3」，這是很容易理解的。

　（三）存量與流量的關係
　機構領導人的目標（目4）與組織的目標（目3）未必一致；機構領導人的決策（決4）與組織的政策或決策原則（決3）也未必一致，而且也不應完全一致。二者之間的互動與調適，是高階管理中極為重要又頗為敏感的議題。組織內外各機構或個人的目標前提與環境認知，隨著時間不斷改變，既有的組織目標、政策等難免不合時宜。機構領導人一方面要因應時代進行創新，而可能對組織原有的架構產生衝擊；一方面又希望能藉助原有架構下穩定的整合功能，以維持組織運作的效率。這是「進步中求穩定」還是「穩定中求進步」的兩難，而其所主張的進步或創新，是否能在下一階段發揮整合功能，其不確定性也是很高的。

　如果組織平台中現有六大元素之狀態可以被稱之為「存量」，則這些元素狀態與水準之調整與改變，則可稱之為組織六大管理元素之「流量」。「流量」可能來自組織內外，如：高階領導與各級管理者所制定之決策、各級人員所投入之知能、組織外部所投入之資源等。「存量」影響了「流量」的方向，而各階段的「流量」又造成了其後「存量」之狀態。

　四、總體環境與任務環境
　屬於總體環境以及屬於任務環境的六大管理元素，分別表現於管理矩陣的第一列與第二列。例如：「目1」代表國家或世界整體所追求的文化價值，以及其中各機構的目標與使命，「流2」代表任務環境中，所有成員或機構所分別進行的創價流程。由於在以後各章還會再說明，在此即不一一解說與定義。

　五、編碼系統
　管理矩陣中，共有三十六個「欄位」，每個欄位都有管理上特定的定義。這些欄位的編號（如「目3」、「能6」等）以及其在管理矩陣中的意義，可稱之為管理矩陣的「編碼系統」。有了此一編碼系統，我們就可以更精確、更有條理地解析與描述所有的管理現象、管理行為，甚至各種管理理論的重要主張。