書中有各種例子作為比較討論。如全球傳統馬戲團霸主玲玲馬戲團(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)的危機與開創藍海的加拿大太陽馬戲團(Cirque
Soleil)。在馬戲團領域經營了百年的全球傳統馬戲團霸主-玲玲馬戲團，早為這一行樹立了標竿，其他後起的 馬戲團只能依樣畫葫蘆，根本無法匹敵。但由於現代的視聽聲光科技快速發展，相較於新興娛樂產業，傳統馬戲團表演可說已逐漸沒落：馬戲團原本是以兒童為主要客群，但現代的兒童，寧願在家看電視玩遊戲，也不願出門看馬戲團表演。玲玲馬戲團也受到兒童顧客快速地流失的影響，營運日趨困難。

　　而太陽馬戲團的執行長拉里貝提(Guy Laliberte)，決定不與玲玲馬戲團正面競爭
，不從日益萎縮的既有馬戲團市場中爭取顧客，而是反其道而行，重新設定表演內容
，吸引成年人和公司團體等全新的顧客群。這些新客群願意花數倍於傳統馬戲團門票費用，體驗前所未有的表演娛樂。因此太陽馬戲團不以紅海競爭為主軸，開創了無人與其競爭的 藍海市場空間。成立不到二十年，就已經達到甚至超越玲玲馬戲團百年的水準，並先後 在全球九十個城市演出，吸引了將近4000萬觀眾。由此可知，在藍海中，競爭毫無意義 因為遊戲規則根本還未成型。

　　籃海策略課程的教授Michael Shiel是愛爾蘭三一學院策略研究所學程主任(
Director of the Post-Graduate Diploma Programme in Strategy at Trinity College Dublin, Ireland’s oldest university)，也是藍海策略學院的聯合會員教授。

　　在每天由INSEAD校本部步行至藍海策略學院教室上課、用餐的途中，我心中想著 藍海策略學院的成立不也是一種藍海策略嗎？