定價:320元  網站特惠價:272 (約85折) 目前庫存不足

     

你夠專業嗎?先見力構思力議論力矛盾適應力

不晉升就離職(摘自第一章 你夠專業嗎?)
沒有確立「紀律」的環境,再怎麼教育也不會開花結果

怠於學習的人,不但放棄了自己的成長,也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加,組織就會失去活力,終於倒地不起。

為了改善這種現象,企業界大多利用進修或改善福利,希望員工振作改變。最近,日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習,提供各種學習動機給員工。如果還像以往一樣採用責罵的方法,除了讓士氣低落外,恐怕還會被冠上「職權騷擾」( power harassment ;指利用權職虐待員工)的責難。

事實上,無論就軟、硬體來看,日本企業的員工教育都是很豐富的,甚至有很多企業以此為生。不過,光這樣還不夠。

我目前也在大學裡教授經營課程,各種主題都談,但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是:沒有確立「紀律」的環境,再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言,一流商業學校教授的知識完全無法運用,有時還必須捨棄它們,才能確保工作順利。

進入公司幾年之後,如果無法晉升到一定的階級,並培養出這個階級所需要的能力,就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開,這表示,同期進入公司的如果有一百人,四年以後就只剩下二十人。據我了解,這是公司的規則,也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。

這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張,也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是,即使他們無法在麥肯錫順利發展,也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力,這樣的結果也不錯。

美國《財星雜誌》 (Fortune) 曾企劃過一個瘋狂的主題:「麥肯錫和奇異,哪個組織比較優秀?」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比,結論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫,以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司,員工在晉升管理職(或跳槽至其他公司)後的經營能力,其實難分軒輊。

這是因為兩家企業的本質是一樣的,都徹底實施社內教育課程,並且注重紀律。▲Top

偏執的高度警覺(本文摘自第二章 先見力)
在未開發的叢林中,這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。

現在的日本,正陷入舊思維模式的惡性循環中。常聽到很多人高喊「再現二十世紀光環」這種逃避現實的可笑口號,但是對於如何掌握在二十一世紀存活的武器,卻欠缺必要的認知。有些過去被稱為商業領袖、現在也還有一定評價的人,也不了解二十一世紀的現實狀況。

相反的,無論是微軟還是豐田汽車的經營者,都具有強烈的危機意識。蓋茲曾對我說:「即使到現在,我還常夢見自己今天做了一個錯誤判斷,明天公司就毀了。」

他們領導的企業,無論規模或實力,都是世界上數一數二的,他們的心情卻是如履薄冰。的確,不論是面對「獨占禁止法」的爭議,或是主持一場記者會,都得運用自己的智慧。在未開發的叢林中,這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。

「只有偏執,才能生存」,這是英特爾前總裁葛洛夫( Andrew Grove )的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創辦人彼得斯( Tom Peters )也說過類似的話。偏執( paranoia )一辭,給人一種病態、狂熱的感覺;不過葛洛夫所指的是,應該對於組織或他人的思維及行動,抱持著雖然偏執卻具建設性的猜疑。

當預期之外的事情以及令人擔心的問題發生時,這種偏執會產生作用。讓人在不安的困境中,保持「過度的清醒」,注意到任何瑣碎的細節,凡事非得從頭到尾、一項一項仔細推敲,絕不罷手。不只是如此,這種偏執也會使人特別敏感,能立即察覺危險。此外,能擴大搜索資訊的範圍,做最壞的打算,一旦察覺危險,就能快速反應。

總而言之,這種健康型偏執所帶來的緊張感,能提高感受力,並根據優異的洞察力發揮行動。

成功的背後必定潛藏著破壞的種子,在商業世界裡,更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出「只有偏執才能存活」這句語重心長的話,也是基於切身之痛。 ▲Top

連續問五次為什麼(本文摘自第三章 構思力)
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:連續問五次為什麼。

相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇,都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡,如果只想固守理論或過去成功的經驗,最終的命運,不是突然遭到暗算,就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈,可能徒勞無功,也可能讓人奪走成果。

想在新時代勝出,首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實,以此做為出發點。重要的是,必須能從束縛自我的思考中解放出來,甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。

舊大陸經濟時代的人才,多半是由之前的事例找出自己的成功方程式,用這種方式,當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上,只想從舊成功經驗中找到新解釋,而不發想新創意,簡直就是英國財政專家格萊思罕( Thomas Gresham )所說的「劣幣驅逐良幣」。

麥肯錫公司在討論事情時,最常用到的句子就是「什麼是新的?」( What's new ?)、「那又怎麼樣?」( So what ?)。當他們擬定新大陸的經濟戰略時,如果有人想使用舊大陸時期的成功理論,就會馬上面對這樣的質問。

不知道問題的答案並不可怕,因為不知道就是開端;真正重要的是,能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。

哲學家胡塞爾( Edmund Husserl )說過, @ 引文 : 面對自己不曾遭遇的事物時,應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷,而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣:「 Why × 5 」(連續問五次為什麼)。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」,豐田的要求多了兩次。

歐洲商業管理學院( INSEAD )教授伊凡斯( Paul Evans )曾說過:「人類並不討厭變化,只是討厭改變自己罷了。」 ▲Top

沒有以和為貴這回事(本文摘自第四章 議論力)
委託人也好,同事也好,只要覺得有不對勁的地方,就必須直言不諱。

一九七Ο年代,美國有一個極受歡迎的電視節目「銅鑼秀( The Gong Show )」,邀請一般觀眾上節目表演歌藝。如果參加者唱得太難聽了,評審會立刻大鑼一敲,請他下臺一鞠躬。如今,真實版的「銅鑼秀」在迪士尼內部上演了。這場秀最早是從 ABC (美國廣播公司,現併入迪士尼旗下)開始的,後來被麥可•艾斯納( Michael Eisner , < 擔任二十多年的 CEO ,二ΟΟ六年退休)帶入派拉蒙影業及迪士尼。

這場內部的銅鑼秀誰都可以參加,參加者將他殫精竭慮想出來的點子,在眾人面前公開發表。不管發表創意的是什麼人,如果他的點子很無趣,立刻就會被鳴鑼出局,即使高階經理也無法倖免。

除此之外,迪士尼還有一個獨一無二的動腦會議。

參加會議的人全部被關在會議場中,進行長時間的討論、爭辯、詰問。一場會議平均要進行十到十二小時,有時甚至長達兩天。艾斯納認為會議「時間越久越好,越辛苦越好」,這是為了排除一般企業會議的通病:不是說話大聲的人在唱獨角戲,就是奚落過去的決定,再不然就是對上位者的意見逢迎拍馬,一點積極建設性都沒有。

長時間的「監禁」,會讓所有參加會議的人身心俱疲,一心只想早點結束。如此,參加者才能真正站在平等的立場,進行發自真心且具有創造性的討論。艾斯納說:「令人驚嘆的想法,通常在最後的三十分鐘出現。」迪士尼的原創力,就是這樣「關禁閉」之後的產物。 ▲Top

集權 vz. 分權(本文摘自第五章 矛盾適應力)
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢,一方面要讓個別企業充滿個性和活力。

用理性的經營來管理非理性支配的世界,必然會有許多矛盾之處。在這裡,我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。

旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團,在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下,達到集團的規模經濟,建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統,二○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。

集團的負責人阿諾( Bernard Arnault ),自法國理工大學畢業後,進入哈佛商學院主修經營學,成為財務專家。一九八四年,他收購馬瑟爾•普薩克( Marcel Pussac )集團,取得旗下的迪奧公司,踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後,更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌,建立了世界最大的名牌事業集團。

阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌,由此可以窺見他的經營智慧。

他為品牌注入最新的財務手法,也保證創意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團,但沒有失去各自的獨特性,彼此之間有很高的競爭意識,以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響,他曾經說:「品牌的創造力要優先考慮行銷,如果用經營意識來主導,是無法得到滿意成果的。」

集團的經營型態,在廣告宣傳、展店、人才網羅方面,可以發揮最大的效果。隨便翻閱國際航線的機上雜誌,可以看到幾十家公司的品牌廣告,但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店「 DFS 」,也是集團的一員,旗下品牌的商品一應俱全。控股公司 LVMH 則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造,以及策略計劃等等重要的策略。並且由各公司高層組成的委員會,調整和集團全體相關的策略,以保持集團的整體性。▲Top


Copyright© 1999~2020 遠見天下文化出版股份有限公司. All rights reserved.
天下文化/小天下/遠見雜誌/30雜誌/《哈佛商業評論》全球繁體中文版
 讀者服務部電話:(02)26620012 時間:週一∼週五 9:00∼17:00 服務信箱:service@cwgv.com.tw