增長的難題
2006年,我們在史丹佛大學開了一門週末的管理課程,主題是「聚焦顧客的創新」。此後,關於擴大卓越的挑戰就纏著我們不放,有事沒事就朝著我們的腦袋來一記重擊。不論我們請學員研討哈雷機車的個案,到機場訪談捷藍航空(JetBlue)的乘客,或設計可提升「加油經驗」的解決方案,最令他們頭痛苦惱的,永遠是同一個難題,而且時常出現在他們提出的意見與疑問中。
學員一致認為,這個難題是打造聚焦於顧客的組織,最大的阻礙。因此驅使我們每年花更多時間,試圖解決這個「增長的難題」。
這七年間我們做了許多努力,企圖找出擴大卓越成功與失敗的案例之間,最大的差異。不論做任何事,我們心中都存有兩個目標:一是竭盡全力尋找最嚴謹的證據和理論;二是從決心擴大卓越規模的人身上,蒐集觀察心得與建議。
不論是針對惠氏藥廠(Wyeth Pharmaceuticals)的擴大精實生產計畫,撰寫個案研究;尋思團隊效能的研究,對美國海軍海豹部隊成員與麥肯錫顧問的管理,產生哪些啟示;向決意要擴大以病人為中心做法的挪威醫療保健公司主管,提交初步想法;或是指導學生團體說服史丹佛大學美式足球隊員,騎自行車時戴安全帽(在美式足球場四周放置許多被打得稀巴爛的西瓜,藉此說服他們),我們永遠在截然不同的世界間擺盪。
其中一個世界,是由學者喜愛的黑白分明、井然有序的嚴謹理論與研究所組成;另一個世界則充滿人們日常工作中,努力將卓越典範散播給有需要的人時,切身經歷的各種難題、現實條件的限制與峰迴路轉的事態發展。
同時從這兩方面著手,有助於我們專心以傑出的研究為基礎,發展概念,也可幫助人們專注推展並延續卓越表現。在尋找答案的過程中,我們得到了四項心得,幫助我們逐漸掌握「擴大卓越」難題的本質,並整理出務實的建議。本書各章節將逐一闡述。這些心得不僅讓我們寫成此書,也為正在思索或想要解決「擴大卓越」難題的人,做好心理準備。
追尋過程中得到的啟示
我們的第一個心得是,儘管日常運作細節大異其趣,各組織在擴大卓越時所面臨的相似挑戰,遠比其不同的挑戰重要許多。不論在何種組織,領導人所面臨的重大抉擇,以及幫助組織成功擴散卓越典範的原則,幾乎如出一轍。
不論是矽谷新創公司脈動新聞(Pulse News)的員工從四人擴充至二十人、谷歌公司的律師人數倍增、將百威(Budweiser)啤酒銷售成績最好的經銷商實務推展至其他經銷商、在華盛頓特區增設基博特許學校(KIPP, Knowledge Is Power Program)、拓展幸福生活連鎖飯店集團(Joie de Vivre)的規模、在德州新開一家時思糖果(See’s Candies)分店、減少舊金山地區醫院的藥物處方失誤、在中國開設宜家家居(IKEA)分店等皆然。
我們深入探討領導人常做的決策,因為這些關鍵性決策主導了擴大卓越的走向。其中一個重大決策是,該採取「天主教式」或「佛教式」的做法?何時該採用?要成功擴大卓越,領導人必須先做出適當的取捨:究竟應要求新團隊在新環境按照原版進行完美複製(「天主教式」做法)?還是鼓勵員工在地調整、實驗並客製化(「佛教式」做法)?
第二個心得是,「增長的難題」這種說法其實不足以涵蓋整個問題,可能讓人們誤以為,掌握最完美典範後,唯一的工作就是全面推廣。複製與重複雖是擴大卓越必備的一環,但成效卓著的擴大卓越計畫,並不光是一次次重複同樣的做法。光靠一成不變地複製理想的創始團隊、創始店、工廠、品管流程、創新流程、特許學校,或是社會服務計畫,是不夠的,還要做到「更多且更好」。
榮獲奧斯卡獎的皮克斯動畫導演伯德(Brad Bird)曾說,能擴散並延續卓越典範的組織,往往處於「不安於現狀」的氛圍──永遠不夠好的心態驅使人們不斷創新。
不論是年輕的社交媒體公司推特(Twitter)、快速推展的菲律賓卡拉希(KALAHI)濟貧計畫,創業頭十年只開三家店的加州連鎖餐廳露露(Lulu's),成立九十年、擁有五萬名員工的克里夫蘭醫療中心,跨國零售業巨頭沃爾瑪(Walmart),或是阿肯色州的肯德基分店,要成功擴大卓越,絕不能因單項成就而自滿,應該在整個組織的新舊單位,不斷尋求與推動更好的想法和行為。
(本文為摘錄,精彩全文請見《卓越,可以擴散》)