只要能從「為什麼屬下做不來」的思維，轉換成「要怎麼交代部下才辦得到」，如此一來，再怎麼不中用的員工也能變幹才。

本書作者/石田淳

　　社團法人行為科學管理研究所所長、Will-PM International公司的代表取締役社長兼最高經營責任者。他同時也是是美國「國際行為分析學會」ABAI（Association for Behavior Analysis International）的會員、日本行為分析學會會員、日本國際筆會會員暨日經BP主辦的「課長塾」講師。

　　眼見行為分析的管理手法在美國企業界創下非凡成果，他以獨特的手法，將這套手法改編為適用於日本人的內容，確立一套「行為科學管理」的知識。由於成果受到肯定，他在社團法人組織行為安全管理協會擔任代表理事，這是日本首次以組織行為的安全維護為目的所設立的協會。

　　他的興趣是鐵人三項及馬拉松，2012年4月時曾挑戰撒哈拉沙漠250公里馬拉松，並跑完全程。2013年11月他挑戰南極鐵人三項，同樣跑完全程。

　　著作包括：《不懂帶人，你就自己做到死！》、《想辭職？再等一年！》（Magazine House出版）、《讓組織大幅改變的最棒報酬》（日本能率協會管理中心出版）、《三天讓業務組織判若兩人的行為科學管理》（Inforest出版）、《組織行為安全管理》、《短期內就讓組織改變的行為科學管理》（鑽石社出版）等。

轉換想法：「從為何他做不到？」變成「如何才能讓他做到？」

　　我本身經營的事業範圍很廣，也曾覺得培育部下是一件很辛苦的事。以前，只要我自己做得到的事，他們卻做不來時，我都會覺得：

　　「為什麼連這種事都不會？」

　　於是，我會要求他們模仿我的做事方法，下達各種指示，把我的做法強迫推銷給他們，結果造成許多優秀人才離職。

　　這種事不斷地發生，直到我在美國接觸到行為科學管理的理論，才察覺到自己的錯誤。

　　雖然我拚命想教會他們，卻沒有下達具體的「行動指示」，而是根據「要激發他們的幹勁」這種極為模稜兩可的論點。再說，每個人採取行動的原因各不相同，不應該以自己當作標準去設想。

　　察覺到這樣的現象後，我開始思考：「為何他們做不好？」接著又想到：「要如何才能讓他們做好？」然後，我才漸漸學會如何培育好部下。

　　由於過去執行工作做得很好，你才會升上現在的職位。這樣的你，或許也曾對於當主管的辛勞感到疲憊，而動了「不如回去再做執行工作」的念頭。但這也只有在年輕的時候，才可能這麼做。企業需要的是有執行力也有管理能力的角色，缺乏管理能力的人無法在這個時代存活。

　　反之，這意味已經具備充分執行能力的你，若能學會管理階層需要的科學思維，無論到哪裡都能吃得開。

部下不會做，只有兩個原因

　　 當你的部下遲遲做不出成果時，你覺得原因出在哪？

　　 是他們原本就欠缺能力嗎？還是因為他們缺乏幹勁？

　　不，你的部下遲遲做不出成果的原因，只有以下兩個：
　　1 不懂工作方法
　　2 懂得方法，但不知道怎麼持續

　　也就是說，不會做事的部下，是因為你沒有把工作的「做法」，或是「持續的方法」，正確地教會他們而已。或許你認為自己已經教了，部下卻不這麼覺得。請先有這樣的認知。

　　首先，關於第一點，確實有部分員工都已經進公司好幾年了，仍然不懂得工作的方法。聽到這裡，你不能露出一副事不關己的態度說：「現在還講這個，有什麼用？」這些員工之所以不懂，是因為沒人以正確的方式教導他們。他們很希望有人教導，卻沒人為他們這麼做。

　　舉個例子，跑業務的時候，假如只是告訴部下「要注意自己的儀容」、「要好好問候客戶」、「要精準掌握客戶需求」，請當成部下完全無法理解。

　　譬如「好好問候客戶」這項，務必要具體告訴部下怎麼做？如何做？才算是做得到位。

• 報上公司名稱與自己的名字時，聲音是不是清晰明白？
• 問候時有沒有凝視對方的眼睛？
• 鞠躬時大概要躬身幾度角？
• 名片要怎麼遞才對？
• 接過對方的名片時該怎麼接應？

　　唯有把這樣的檢核項目清楚告訴部下，他們才能學會跑業務時的問候方式。

　　接下來，第二點的部分，是大家容易疏忽的。即使懂得教導部下怎麼做好工作，但懂得教他們如何持續下去的主管並不多。

　　你或許會覺得，「既然掌握了工作方法，再來要怎麼持續，就看他自己怎麼想了吧？」

　　問題是，要持之以恆並不容易，而這卻是部下能否達成業績的一大關鍵。

　　好的成果，需要累積良好的行動才能產生。就算部下已經知道該如何工作、明白採取什麼樣的行動才叫良好，假如無法持續下去，就不會有成果。並不是試著拜訪過客戶就了事，在和客戶簽約之前，還是必須持續去拜訪。

　　除了工作之外，其他事情也如出一轍。例如，你應該有過這樣的經驗吧？當你打算減肥時，不外乎就是限制飲食，搭配做運動。但就算你充分了解「怎麼做」，也未必能持續下去。

　　戒菸不也如此嗎？誰都知道該如何戒菸：只要不吸菸就行了，或是嚼嚼口香糖、在皮膚上貼尼古丁貼片。明明知道有這些戒菸方法，但只要無法持續，就是戒不了菸。

　　這時，或許你會責備自己：「為何我意志力這麼薄弱！」但這種想法是錯誤的，它不是意志力的問題，你只是不知道該如何持續下去而已。

　　同樣的，這種現象也會出現在部下的工作中。

　　我再強調一次，你的部下之所以做不出成果，不是他本人的能力問題，也不是因為他缺乏幹勁。原因不外乎上述二點。要想培育部下，就必須解決這樣的問題。

分配工作的時間比例

　　身兼執行與培育工作的主管，應該經常會覺得「時間不夠用」。但再怎麼感嘆，時間也不會變多，只能徹底做好時間管理。

　　我希望各位務必要訂出「工作的時間分配表」。

　　有哪些工作是非做不可的呢？還有，在什麼期限之前，必須以何種形式做出來呢？要仔細分解、整理這些工作，再分配出需要花費的工作時間。

　　其實想一想，我們讀小學的時候，就有所謂的日課表。正因為照著那樣的時間分配方式學習，我們才學到許多知識。假如沒分配好時間，老師想到什麼便教什麼，學生可就辛苦了。身為部下的老師，你有責任做出任何人都能理解的時間分配表。

　　你還是新人的時候，應該用過記事本等工具寫下行程表吧？但現在你有部下要帶了，不能只考慮到自己的工作。你必須整理出整個團隊的工作，讓部下都清楚。

　　具體而言，要整理的是以下三種項目：

　　● 本週非做不可的事
　　● 本週非去不可之處
　　● 本週非見不可的人

　　盡可能列出所有團隊的成員，再細微的步驟都要寫下來，接著一一分配到一週的行程表中。

　　可以把星期一早上或前一週的星期五尾聲，當成一週時間分配表的設定起點。做完的事就刪掉，剩餘未完成的，就再列入下一週的時間分配表裡。

　　這種方法的好處在於，除了整個團隊可以一起掌握目前的工作進度外，也能清楚看出任何一項小工作所花費的時間，因此，也就不容易和未來的計畫起衝突了。