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本書就是制度設計和執行的最佳寫照，無印良品從高峰滑落，在於人治而不是法治，不同的店長對於店面不置有不同的想法，每個員工對於公司的策略都有不同的理解，這如同蜈蚣每隻腳都往不同的方向走，當然是原地踏步。本書作者接任社長後，在最短的時間內建立制度，在設計制度時，還要追根究柢，檢討制度設計的原則和目的，這些原則就必須貫穿所有制度，公司才能上下一致，全員統一努力方向。 制度既然是公司智慧的結晶，很少公司願意公布其制度，本書作者大膽的公布無印良品的制度和設計理念，值得讀者學習。讀者要注意徒有制度不執行也是無效，必須要建立資訊系統來監督、跟催和檢討制度的成效。換言之，一定要有管理制度的制度。 （本文為摘錄，精彩全文請見《無印良品成功90%靠制度》） |
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無印良品目前於全世界24個國家展開事業，致力於讓無印良品概念全球化，但在無印良品三十多年的發展史中卻並非一帆風順，2001年的時候甚至一度虧損達數十億日圓。松井會長於當時接下社長一職，對全體社員發佈了「從零開始」的改革宣言，一方面將造成虧損的38億日圓不良庫存一口氣燒毀，一方面展開MUJIGRAM的製作，透過MUJIGRAM使全員得以共享情報、共享經驗徹底改善工作品質，並反應在工作績效上。 由此開始，無印良品在短短兩年之內轉虧為盈以V字反轉，並奠定了到今天為止順利發展的基石。 MUJIGRAM的製作從第一頁開始到目前為止已累計達兩千頁，隨著無印良品的業務發展，頁數將持續增加。MUJIGRAM的編修並非由單一部門負責，而是由業務執行部門根據執行結果來發起，也就是說當工作者發現有比現行更佳方案時，就可以提出內容修訂。MUJIGRAM就是在這樣群策群力的善循環之下與時並進，持續成為無印良品工作者的最佳參考。「行以規矩、而能創方圓」是MUJIGRAM進化到現時的最佳形容。 （本文為摘錄，精彩全文請見《無印良品成功90%靠制度》） |
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反敗為勝靠的不是「改變員工」，而是「打造制度」二○○一年八月， 上半年財報出爐， 卻出現了虧損三十八億日圓的驚人數字，這個消息深深衝擊了無印良品。 當時，無印良品這個品牌已經問世了二十年，並從原來的母公司西友集團獨立成為「良品計畫」公司，期間經歷了十年左右的時間。 在那之前，無印良品一直都是年年成長，非常順遂。 那時是大家口中泡沫經濟破滅後「失落的十年」，整個社會因為長期不景氣而充斥著沉悶的氛圍，百貨公司與大型量販店的業績都低迷不振。但無印良品卻從未出現虧損，還在一九九九年創下營收1,066 億日圓、經常利益（營業利益與營業活動外的損益之總計值）133 億日圓的好成績。 外界甚至於用「無印神話」來描述無印良品驚人的成長態勢。然而，後來卻演變為三十八億日圓的虧損。很快地，外界的評語也變成「無印良品的時代已告結束」。就在公司內部蔓延起一股「公司是不是快完蛋」的絕望氛圍時，我臨危受命接手擔任社長一職。 一般來說，企業一旦出現虧損，最先採取的做法通常不外乎藉由裁員或徵求自願優退員工以降低人事成本，或是收掉虧損部門、出售資產等。但以我之見，這些方式都無法徹底解決問題。 那麼，潛藏在無印良品內部的根本性問題究竟是什麼呢？ 我的看法是，公司最大的問題在於，成立二十年後，品牌中原本帶有的「創新」精神，已經跟不上顧客的需求了。 公司內部充斥著「經驗至上主義」，也就是員工凡事都聽從主管與前輩的指示。因為缺乏累積工作技能與知識的制度，一旦負責該項業務的人離職，接替的人就必須從零開始重新學習技能。 但這樣的方式，已經跟不上近來瞬息萬變的商業環境。 對此，我所設想的解決方案，就是本書主要要和大家分享的「制度」。 打造制度這件事，等於是在試圖改變企業文化，以及員工已經創造出來的風氣。也就是說，我要把染上季節集團色彩的文化，重新染成無印良品的色彩。當時我堅信，這麼做能夠讓我們從谷底爬起來。當然，關閉虧損的分店或縮小其規模，以及重整海外事業等大手術，確實也有其必要性，但在做這些事的同時，我也開始重新審視公司內部的業務項目，希望在製作出MUJIGRAM與業務標準書等指導手冊後，能夠讓它們徹底可視化。 結果在二○○二年度，公司由虧轉盈，在二○○五年度還創下營收1,410 億日圓、經常利益156 億日圓的有史以來最佳紀錄。我擔任社長的最後一個年度二○○七年度，則實現了連續第三年創新高的營收1,620 日圓，以及經常利益186 億日圓紀錄。 只要打造出好的制度，我認為無論在任何時代，都能培養出致勝的組織文化。而且，不光無印良品如此，任何企業都適用於這樣的法則。 光靠經驗主義將使公司滅亡我就任為良品計畫的無印良品事業部部長時曾發生一個情況，使我決心為公司打造良好制度。 那時，我們決定在千葉縣的柏高島屋車站賣場開設新分店，因此，我在開幕前一天就抵達現場。只要是開幕前一天，無印良品的店長與店員必定都是忙進忙出，散發出捨我其誰的抖擻精神。 傍晚六點左右，結束上架工作後，幾位員工閒聊說著：「希望會有很多客人來」、「這件商品我自己也想要哩」之後，就略事休息。 就在那時，其他分店的店長也跑來支援。當時這那個店長看了一眼賣場後隨即說道：「這樣子排是不行的，沒有傳達出無印的風格」，接著動手重新排列商品。 新分店的店長固然有些不知所措，但因為是比自己資深的前輩店長，也不能說什麼，而且最後全體員工甚至一起幫忙重排。等到總算重新排完後，卻又有另一個店長來了，他也表示：「這裡應該這樣排比較好」，接著又著手重排。 在這樣的狀況下，前來支援的店長們一個一個都改變了賣場的陳列方式，大家忙到午夜十二點，都還沒完成陳列商品的作業。 那時我發現，店長有幾個人，就會有幾種陳列商品的風格。看到這樣的景象，我心想：「真糟糕，這樣下去無印良品不就沒有未來了嗎？」 還真的被我的負面預感猜中了。無印良品當時的母公司西友集團的業績下滑時，曾徵求優退人員，結果優秀的員工率先離開，其中也包括了多名店長。 店長離開後，他們在原本的分店累積至今的知識與經驗，就全數化為烏有。布置賣場的知識全都存在店長的腦子裡，根本沒留下任何片段給店員。那時，賣場要如何布置，全都仰賴個人的品味或感覺。雖然，確實也有一些很有品味的店長，把賣場的商品陳列得很出色。 然而，在一百家分店裡，這種「完美店長」，可能只有兩三人而已，有一半以上的店面，賣場的陳列都屬於「六十分以下」的不及格水準。 在這種狀況下，根本無法打造出顧客能夠滿足的購物環境、提供他們滿意的商品。因此，我認為還不如不要有一百分的分店，而是讓所有分店都成為「八十至九十分」的及格分店，反而能組成更有戰力的團隊。 為此，最有效的方式應該是建立一套合理的制度，把一直以來仰賴個人品味或經驗的工作事項，都變成企業的財產。也是在那一刻，我想到應該編製一本MUJIGRAM。 成為社長後不久，我也實施過一些激烈的措施，希望能幫因為虧損而陷於垂死邊緣的公司止血， 不過， 等到業績開始有起色後， 我就開始全心著手於建立制度的工作， 而MUJIGRAM的編製就是其中的一環。我擔任社長期間仍未能完全把制度建起來，當上董事長後的現在，也仍持續在推動當中。組織的改革，並非一朝一夕能夠完成。 當上社長時，我已經做好心理準備：身為領導者，做事必須要徹底，要為組織設想應該發展的方向，而且要堅持到最後，一直到實現為止。 （本文為摘錄，精彩全文請見《無印良品成功90%靠制度》） |
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為何「桌面整潔的公司營收就成長」？各位是不是看過，有人在辦公桌上，把文件或檔案夾堆得很高，好像隨時都會崩塌？是不是看過，有人在座位四周把紙箱堆得像城牆一樣呢？我想，任何公司至少會有一兩張辦公桌，有這樣的情形吧。 過去，無印良品的總公司，也有很多人的辦公桌是這樣的。 桌面上放了一堆資料，只剩下約莫一張紙大小的作業空間，桌子下方還擺了裝在紙箱裡的樣品等東西，幾乎連擺腳的空間都沒有。無論當事人負責什麼工作，都讓人覺得不可思議。 但現在我們實施了「清桌規定」，所有人的辦公桌，都已經整理與整頓過了。下班離開公司時，桌面上不能擺放任何私人物品或是與正在進行的工作相關的文件，只准放電腦和電話。但如果只是把原本放在桌面上的東西塞到抽屜裡，仍不能算是解決問題。 剪刀、釘書機、膠水等文具用品，我們現在都是全部門共用。假如由員工個人持有文具用品，他們的個人物品將不斷增加。剛推動此一活動時，我們把大家平常沒在使用的釘書機、剪刀等文具用品收集在一起時，真可以用堆積如山形容。由員工自己持有，不但增加公司成本，而且再多的空間都不夠放。 另外，我們也徹底做到大家一起分享公務文件。這麼做的目的不只是「減少用紙」而已。 以前的無印良品裡，大家都比較喜歡自行保有資訊。為避免這樣的狀況，也為了把工作能否順利完成的關鍵點從「個人」轉移到「組織」，我們現在正推動大家共用文件處理事情的習慣。 製作完成的文件不是自行保管，而是整理到任何人都能輕鬆找到的檔案夾裡，依部門別放入櫥櫃。我們還把櫥櫃的門也拿掉，這也是一種可視化。 實施到這種地步後，現在假如討論到到「三個月前在會議中拿到的那份資料，現在收在哪裡？」，任何人都能三兩下把它找出來。假如像過去那樣，要在資料堆成一座山的辦公桌上找，或是要到不知道擺些什麼資料的櫥櫃裡去找，就得花掉不少無謂的時間。這種無謂的事假如累積多了，就可能成為扯生產力後腿的重大因素。 大家共享文件還有幾個好處，像是同仁間的溝通變得容易起來，資訊的傳達能力也變好了。 報告、聯絡、商量有礙於人的成長報告．聯絡．商量，簡稱「報．聯．商」，是工作中必須做到的基本動作—許多社會新鮮人在進入公司時，公司都是這麼教他們的。 這三件事確實很重要，但忙碌的主管就算聽取來自所有部下的報告，也無法一一回應。他們自己的工作都忙不完了，假如聽完部下的詳細報告後還得一一下指示，將因而損及自己身為主管的生產力。 無印良品是用前一節介紹的DINA 系統確認工作進度，以取代報告、聯絡與商量。完成的期限一到，主管會確認成果如何；假如尚未完成，只要找出問題何在，也就很足夠了。 基本上，小問題就在部門內部尋求解決；但萬一出現重大問題，就要迅速將資訊上呈給經營高層，由經營團隊的成員安排解決制度。由於是在真正關鍵的時候才這麼做，而不是漫無目的地報告、聯絡與商量，因此並不會降低工作的完成速度。 一般的論點是，報告、聯絡與商量除了可藉由部下向主管逐一呈報資訊而促進雙方的溝通，還可以在麻煩或錯誤還不嚴重時就找出來，在它變嚴重之前就先處理掉。 不過，我的看法是，過度的報告、聯絡與商量，反而是一種有礙於部屬成長的行為。 由於部下經常和主管討論工作的事，可能會比較難培養他們自己的自主性，或是自己花心思多用心的意識。例如： 「今天早上您指示的這件工作和這件工作已經做好了。」 「企畫書已送交A 公司， 但他們反應不是很熱絡， 怎麼辦？」 每當部下向主管報告這類事情時，會變成等主管做判斷。 這會讓他們無法養成自己思考、自己行動的判斷力與執行力。 這麼一來，員工慢慢的會變成一個自認為「只要聽從主管指示就好」的人，公司將無法培育出自己思考、自己行動的員工。 假如得要主管下指示才會做事，一旦主管外出或因為開會而不在位置上，工作進度就停滯了。最後將造成工作的完成速度減緩、生產力低落。 此外，過度的報告、聯絡與商量，也會導致員工以「垂直聯繫」為主，疏於注重「水平聯繫」。過度重視找主管報告或商量的結果是，員工不再考量到與其他部門間的連帶關係。 我常告訴員工，「局部最適的累積，無法促成整體最適」。 例如，假設總務人事部現在要重新配置人力，因而徵詢各部門對於人力的需求。海外事業部為了多在海外開店，希望能夠增加人力；品質保證部為了提升品質水準，也希望增加人力。假如完全接受所有部門的需求，人力勢將無止境地暴增下去。企業必須把人力的增加控制在不能超過營收成長率的範圍內。 這樣的問題，在無印良品會由社長裁決。畢竟，最懂得「整體最適」觀點的人，莫過於社長了。 由於過度的報告、聯絡與商量會把員工的意識和所屬部門綁在一起，很容易形成只知考量內部利益的「局部最適」的溫床。為養成「整體最適」的眼界，領導者別把握在手裡的韁繩拉得太緊，是很重要的。 （本文為摘錄，精彩全文請見《無印良品成功90%靠制度》） |
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