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戒慎恐懼 巨人不敗
◎朱博湧（交通大學管理科學系教授）
摩托羅拉、Sony、IBM等一度A
的企業會成功，是在對的時間做了對的事情，而且能夠做得很有效率，這就是我們常提到的管理原則：「Do
the right things at the right time.」只是，成功通常有其前提跟條件，而這種條件會跟著環境以及時間改變，企業若在嘗到成功甜美之果實後就只想要複製這樣的模式成長，而忘掉了大環境的變化以及時時檢視顧客需求、喜好等等，常常就容易邁向衰敗。
這些衰敗是否真的無法避免呢？其實，大部分的事情都是有徵兆的，只是這些企業過去成功的慣性，讓他們面對改變的環境時，在資訊傳遞及溝通上出了問題，讓經營高層輕忽這些徵兆與風險，這也造成了企業邁向衰敗的第三階段。對CEO來說其實很重要的事情是要盡早發覺這些徵兆，但是往往因為資訊的過濾或成功的慣性讓他察覺不到，或者不覺得這些徵兆是重要的。
宏碁一開始是台灣電腦做得最好的公司，連競爭者戴爾、IBM也下訂單給宏碁。但是宏碁在快速成長之後，發現訂單沒有辦法持續穩健地成長，且生意逐漸被廣達、仁寶等公司搶走，此時宏碁還是沒有察覺這是一個危險的徵兆。第一個進入者固然有著策略上所謂的先進者優勢，但是等到環境改變、越來越多競爭者加入，若沒有改變原有的思維及經營模式，沒有辦法察覺到成功的前提已經根本改變，依舊採用治標不治本的方式去改善，往往錯過了轉型的時機。
台灣的製造能力很強，「企業對企業」（B2B）是我們最熟悉的模式，然而大環境改變之後，顧客及通路銷售端的重要性逐漸大於生產製造端，在此種狀況下若不思考改變，就陷入毛利保三保四的困境。Sony當時的成功模式就是讓電子產品變得輕薄短小，可是當這些特質變得普遍時，就不再是獨特的優勢。現在輕薄短小已經變成電子產品的一種必要條件，一味持續追求這個特點就沒有辦法產生價值差異化，同時讓你陷入泥淖之中，忽視了環境改變和危機的徵兆，同時提升了經營風險，也會讓過去的A
巨人倒下。
挫折是思考轉型的契機，挫折有時也是一種讓企業思考轉型的機會。當問題發生，重新檢視公司價值及使命才是解決問題的根本。但是，走到這個階段往往是企業的問題已經相當嚴重，也因此有時會陷入胡亂尋求解決方法的窘境，甚至追求特效藥，常藉助外援來改善公司問題，最後將僅剩的資源和時間喪失而病入膏肓。本書研究十一家走向衰敗的企業當中有八家尋求外援，而維持住成功的公司卻只有一家，也就是尋找外來執行長幫忙的IBM。以IBM來說，當時被挖來的執行長葛斯納能夠定下心審視IBM原先的核心價值與能力，擬定轉型方向，從主機到個人電腦到現在做資訊服務，再度從顧客的角度思考整個組織的管理機制，並將核心價值順著原先的核心能力去做改變。宏碁的再造成功也是一個很好的例子，藉由整合外部的生產資源轉型聚焦於品牌與通路，成為自己不生產電腦的電腦公司，在國際上已經轉型成一個不可輕忽的品牌。
「Eee PC」是華碩最先研發，也最早推出市場，這是一個很創新的產品。但是為什麼在宏碁決定跟進後，可以這麼快追上，甚至做得比華碩更成功？讓我們想想看以下情況：如果當初宏碁沒有跟著推出像是Eee
PC的產品，狀況會怎麼樣？當顧客的需求變成是購買如同Eee
PC這樣功能簡單、造型輕巧的筆電時，若宏碁不跟著推出這類的產品，宏碁現有的顧客買不到產品，縱使顧客忠誠度再高，顧客一樣會轉換去買競爭對手的產品。若站在客戶端的角度思考，宏碁當時切入小筆電的決策就顯而易見了。Aspire
I就是後來宏碁生產的小筆電，現在銷售甚至超越了華碩的Eee
PC，同時宏碁能快速整合關鍵性資源，並改善原先Eee
PC規格過多的問題，讓其易生產、存貨管理容易，即使在這個產品上非先進者，一樣能夠扭轉劣勢。
總歸說來，成功的模式並非歷久不衰，當環境改變之時，若企業仍沉浸於過去成功的美好時光，並認為這樣的模式將會持續存在，往往就是走向衰敗的起點。縱使是一流的企業，也應時時刻刻留意外在環境變化，思考自己的使命以及價值何在，並根據環境變化修正策略、執行方向及經營模式，才能降低可能造成的風險及衝擊，避免衰敗的命運。……
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一、成功之後的傲慢自滿；
