第三章 策略轉折 進軍通路業

從元件業務到資訊通路

 聯強發展到一九九○年前後,電子元組件業務已有相當規模,資訊產品的銷售也小有基礎,經營團隊此時累積了十多年產業經驗,對於資訊產業的特質及發展走向已有深度的了解與掌握。此時,台灣資訊硬體製造業正在蓬勃發展,IC元件採購量龐大,聯強電子元組件事業也因此有相當大的施展空間。但是為了企業長遠發展布局,聯強決定在元組件事業之外,擴大發展資訊產品通路,尋求更大的成長動能。

 資訊通路與電子元組件事業的經營特質有很大差異,為了要在這個領域勝出,聯強構思贏的策略,投資建構必要的營運機制,進而開創出獨特而創新的營運模式。因此,一九九○年決定擴大發展資訊通路事業,是聯強發展過程中一個極為重要的策略轉折點。

聯強EMBA:基本價值的落實與深化

  一家公司即便擁有完善的制度與作業系統,不見得就能得到相對應的效果,因為良好的企業文化與清朗的組織氣候,以及所有員工對於基本價值觀的認知,才是成為一流公司真正的基礎。可以這樣說,制度、系統是硬體,文化、氣候則是軟體,而軟體的價值遠大於硬體。

  價值觀很難從表面觀察,而是融合在各種決策與執行當中,並且存有許多模稜兩可的灰色地帶。特別是正確的價值觀,例如誠信、公平正義等等,由於是普遍被認同的價值,相對地也容易被視為八股。因此,光是正面的宣導並無法真正將這些價值觀深化在組織的文化與氣候中,還必須從負面表列著手,亦即特別著重在「不被允許」的行為上 ,這可使管理的難度降低。

  以「誠信」這項組織中非常重要的價值觀來說,「偷竊」、「上有政策,下有對策」等,都是違背誠信的行為。如果管理者認為這是組織中至為重要的價值觀,那麼,就必須透過各種方式堅定而明確地讓所有員工認知到,這是一條清楚而不能逾越的界線。   在倉儲運作當中,很難避免偷竊的情形發生,特別是近年來最熱門的產品-手機,由於體積小、單價高、受喜愛,加上手機配送過程經手者眾多,使得手機的失竊率高於其他產品。一旦有員工發生偷竊的行為,自然必須遭受處罰,輕則記過,重則開除,但因為這牽涉到極為重要的價值觀,所以聯強對於此事一律以移送法辦處置,絕不寬貸。

  偷竊是一種相當嚴重的行為,但通常發生在管理的末端,因此往往層出不窮。其解決方法,若從硬體方面著手,採取更嚴密的稽核制度來防範,不僅必須耗費更多的人力,而且將增加運作上的複雜程度,降低作業效率,其付出的成本不只是人力,還包括速度。傳統的管理觀念往往採取此種方法,這使得制度的作用形成防弊多、興利少的情形,當組織不斷朝這個方向陷落下去,幹部的職能將跟著嚴重扭曲。

  如果從價值觀的釐清著手,只要發生偷竊,一律移送法辦,使其成為一件非常嚴重的事,則可達到較佳的壓制效果,其花費的管理成本相當低,但效果卻較佳。在這種情形下,硬體上的管理機制僅扮演輔助的角色。

  再就「上有政策,下有對策」的情形而論,其原因出在人性上規避困難的弱點,對於執行上有困難的事務,設法避開,並且找出各種藉口來合理化。這在誠信的價值觀當中,屬於灰色地帶,表面上看似並未違背制度規範,但實際上卻是在鑽制度的漏洞,悖離了制度的本意,往往造成組織的許多制度無法充分落實。

  「上有政策,下有對策」的情形在組織中屢見不鮮。舉例來說,為了業務拓展上的需要而將新產品出借給客戶,以便客戶進行測試、瞭解產品,這是「借用」制度的本意。但有時發生的情形是,針對部分客戶送修的產品,因某些特殊因素而無法在約定時間內完成,因而與客戶產生爭議,業務員為了挽留與客戶間的業務關係,於是利用「借用」的機制,暫時將新產品借給客戶,平息客戶的不滿。然而,正確的觀念應是遇到類似情形,須自我反省是否提供的服務品質不夠好,有檢討改善的空間,而非利用既有的制度應付。

  制度的運作固然要有彈性,如果針對特殊個案,經過主管認可之後以例外辦理無妨,反之,如果是基層人員私自便宜行事,則不被允許。這種情形一旦發生,制度的精神便開始混淆,其功能也產生扭曲。

  又好比部分員工、幹部在進行報告時,選擇性地以對本身有利的計算方式來呈現數字,藉此美化工作績效。這同樣扭曲了報告的本意,數字應呈現真實面,而非用來自欺欺人。一家公司如果對於制度的落實相當重視,無法接受員工「上有政策,下有對策」的情形,對於上述狀況很可能會嚴厲譴責,以嚴格禁止的方式,來表達重視的態度。

  誠信之外,公平正義也是一項重要的價值觀,特別是在挑選主管人選時,除了能力之外,處事的公平公正也是重要的考量因素。但這句經常被掛在嘴邊的口號不見得有說服力,而必須從相反的方向來檢視,亦即反問其「有無私心」。

  人都有私心,也不該完全沒有私心,否則將缺乏積極向前的動力,但私心應在合理的範圍內。主管若私心過重,在管理上不以部屬的能力因素作為任用的考量,而以其私人之關係為依據,將產生許多不正常的現象;對上級而言,則容易陽奉陰違;與其他部門合作時,則往往只以自我立場為考量,甚至與其他部門爭權奪利。主管是組織運作上的中堅份子,如果私心太重,反而是組織紛擾的主因。因此,必須讓員工從基層、新進階段開始,便明確認知到此為聯強重要的價值觀,是維繫聯強企業文化的重要因子,使員工的私心不致擴大,並且學習何者為不正確的私心。 (本文摘自《3%的超越》)