第二章 分析工具和架構
過去十年我們一直在發展一套分析工具和架構，希望把擬定和執行藍色海洋策略，變得像在已知市場空間形成的紅色海洋從事競爭一樣有系統和可行。這些分析工具可以填補策略領域一個重要的真空，因為這個策略領域已為如何在紅色海洋競爭，發展出一批強大工具和架構，例如分析現有企業環境的五種力量，以及三種通用策略。
但是，它對在藍色海洋超卓致勝所需的實際工具，卻提都不提。企業主管只聽到要他們勇敢奮進，從失敗中學習，尋求革命性進展。
這些論調雖然富有啟發作用，卻無法取代在藍色海洋成功航行所需要的分析工具。沒有分析工具，企業主管不可能響應號召，背離現有競爭。切實有效的藍色海洋策略，應該可以把風險盡可能縮小，而不是讓人冒險。
為了消除這種不平衡現象，我們研究世界各地的公司企業，並為追求藍色海洋發展出一些實際方法。接著我們與一些追求藍色海洋的公司合作，把這些工具和架構拿來實際應用和進行檢驗，並在這個過程加以增益改進。我們後面討論有關擬定和執行藍色海洋策略的六個原則時，在這裡提出的工具和架構將適用於全書。在此先簡單介紹這些工具和架構，並以美國釀酒業為例，顯示如何把這些工具實際應用於創造藍色海洋。
美國葡萄酒消耗量占全球第三位，可是這個一年營業額兩百億美元的企業，競爭極為激烈。加州葡萄酒是美國國內市場霸主，占美國葡萄酒銷售量的三分之二。這些產品與來自法國、義大利、西班牙的進口貨正面競爭，智利、澳洲和阿根廷等新世界生產的葡萄酒，也在積極開拓美國市場。加上俄勒岡州、華盛頓州、紐約州生產的葡萄酒日增，加州一些新葡萄園也臻於成熟開始量產，使美國葡萄酒市場供應呈現爆炸性成長。但是，美國的消費基礎基本上仍維持原狀。美國個人葡萄酒平均消耗量，仍然排在全球第三十一位。
這種激烈競爭在葡萄酒業引發併購之風。八大業者控制了美國百分之七十五以上的市場，剩下的百分之二十五由其餘估計一千六百家釀酒廠分享。少數大廠商把持市場，使它們可以強迫分銷商讓出貨架空間，並用數百萬美元打廣告。美國各地零售商和分銷商也出現統合之風，使它們對無數釀酒廠擁有更大的談判力量。零售和分銷空間出現激烈爭奪戰。在這種情況下，經營不善的釀酒廠紛紛關門實在不足為奇。葡萄酒價格也受到沈重壓力難以提高。
簡而言之，美國葡萄酒業面對激烈競爭、日益強大的價格壓力、零售和分銷商談判力量愈來愈大。根據傳統策略思維，這一行實在毫無吸引力。對於市場策略師，最重要的問題在於如何掙脫這種競爭慘烈的紅色海洋，把競爭變得無關緊要？如何開啟和掌握沒有競爭對手的市場空間形成的藍色海洋？
為了解答這些問題，在此將討論策略框架(strategy canvas)，這也是建立強大藍色海洋策略的行動架構。
策略框架
對於建立強大的藍色海洋策略，策略框架既是一種診斷架構，也是一種行動架構。首先，它掌握已知市場空間的當前情勢，讓你瞭解市場競爭目前的投資重點，業者目前在產品、服務和供應方面的競爭因素，以及顧客從市場當前競爭得到什麼。圖表2-1用圖表顯示這些資料。水平軸列舉業者據以從事競爭和投資的因素。
美國葡萄酒業目前存在七個主要因素：
•每瓶酒的價格。
•包裝的高級精美形象，包括在標籤上注明這種酒曾贏得何種獎賞，並使
用深奧的釀酒學術語強調釀酒藝術和科學。
•製作高明廣告，以在品牌繁多的市場加深消費者的印象，並鼓勵分銷商
和零售商凸顯特定酒廠的產品。
•酒的年份品質。
•葡萄園的地位和歷史傳承(因此要打出莊園和城堡稱號，以及產業歷史
)。
•產品風味的複雜精深，包括丹寧酸和橡木之類的品質。
•涵蓋各種葡萄品種和消費者喜好的各種不同葡萄酒，從夏多娜白葡萄酒
(Chardonnay)到梅洛紅葡萄酒(Merlot)等等。
這些因素被視為推銷葡萄酒的利器，以把葡萄酒變成適合品酒專家和特別場合的獨特飲料。
這是從市場觀點看到的美國葡萄酒業潛在結構。現在來看策略框架的垂直軸。這裡列舉的是顧客從這些重要競爭因素，可以得到多少利益。評分愈高，表示一家公司向顧客提供的利益愈多，因此對這個因素投資也愈大。在價格方面，評分愈高顯示價格愈貴。我們現在可以描繪出葡萄酒業目前對所有這些因素提供的利益，以瞭解釀酒業的策略輪廓，或價值曲線(value
curves)。價值曲線是策略框架的基本成分，也是用圖形描繪一家公司在本行各種競爭因素的相對表現。
圖表2-1顯示，美國葡萄酒業雖有超過一千六百家釀酒廠，可是從顧客的觀點來看，它們的價值曲線極為類似。儘管競爭者眾多，可是一旦在價值曲線上描繪出主要品牌的表現，會發現從市場觀點來看，它們基本上都擁有相同的策略輪廓。它們提供高價，並對所有重要競爭因素提供高度利益。它們的策略輪廓遵循傳統差異化策略。但是，從市場觀點來看，它們的差異性都一樣。在另一方面，平價酒也擁有相同的基本策略輪廓，除了價格低廉，它們在所有重要競爭因素提供的利益也低。這是典型的廉價廠商。此外，高級和廉價葡萄酒的價值曲線都擁有相同的基本形態。這兩個策略群組，策略步調完全一致，只是兩者提供的水平高度不同。
面對這種企業情況，要讓一家公司達到有利可圖的強大成長，不可能光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們。這種策略可能讓銷售量稍微提高，可是很難開啟沒有競爭對手的市場空間。進行廣泛的顧客研究，也不是創造藍色海洋之道。我們的研究發現，顧客很難想像如何創造沒有競爭的市場空間。他們的看法通常趨於「俗擱大碗」的老套，而顧客貪得無饜的，通常是企業已經提供的產品和服務特色。
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