選擇大企業，是變笨的開始
現今的時代，由來已久的既有組織已經遭到否定，在這一層意義上，和明治維新後武士消失，以及戰後財團解體的狀況十分相似。明治維新與二次大戰結束後，緊接著的是一個不可預知的年代，因此像下級武士或是只有小學畢業的松下幸之助，都能大顯身手。
現在也是一樣，在這樣的年代裡，既有的教科書毫無用武之地，重要的是勇於挑戰的精神。正因為如此，年輕人更應該自動自發地加入不保障將來的組織，從中不斷鍛鍊自己解決問題的能力，肩負起改革的任務。
每年我看見大學生在就業時仍維持以「大企業．穩定」為主的趨向，都不禁想問「你們是當真的嗎？」顯然大學生對就業資訊的解讀方法完全錯誤。因為選擇熱門企業，就等於是選擇了一家無法發揮自己能力的公司。
熱門企業排行第一名的企業，意味著這裡聚集了最多學業成績最優秀，與自己類似的人才。也就是說，競爭最為激烈。這種公司裡一定會出現內部鬥爭，如果你不能在其中勝出的話，就什麼也做不成，所以最初的二十年都會在內部鬥爭中渡過。
而且名次愈前面的大公司，愈沒有讓年輕一輩一展長才的空間，不到近六十歲是不會放手讓你自由發揮的。在那之前，都只能靠「忍」字熬下去。不過，在這段忍耐的期間，腦袋早就先凍結壞死了。換句話說，進入熱門企業排行榜上名列前茅的公司工作，就等於是被嵌進這家公司的模子裡，像石膏一樣凝結成塊了。
不過，有能力進入最受歡迎企業的人，應該也能輕易進入任何一家中小企業。所以，與其進入大公司和其他人變成同一個樣子，倒不如選擇潛力看好的新興企業，或是資金充裕但缺乏人才或後繼無人的中小企業，更能充分發揮自己的實力。如此一來，不但在年輕時就能夠大展拳腳，說不定十年以後還能當上社長。
<TOP>
|
人才快速成長的秘密
許多從麥肯錫出身的人，三十幾歲就活躍於全球各行各業、各式各樣的公司裡。後來成為全球知名企業、大企業經營高層的人才，更是不計其數。為什麼在麥肯錫裡人才能在短時間就有如此驚人的成長呢？
答案是，麥肯錫會為人才詳細擬定目標，在進公司○年後必須成為什麼樣的人，並按照這個標準進行嚴格訓練。這個標準在麥肯錫被稱為「格子（grid）」。
格子的橫軸是工作年數，縱軸則註明了需具備的技術。
譬如「溝通能力」的類別當中，又分為書寫與口頭（語言）傳達能力。
其次為「提案能力」，其中又被細分為準備提案資料的能力、實際口頭提案並說服客戶的能力、當客戶對提案內容不甚滿意，能夠聽完客戶的意見後再重新修正建議的靈活性等項目。
再接下來是「小組管理能力」，分為管理麥肯錫內部小組的能力，以及管理客戶端小組的能力。
最後是「人才培育能力」，包括了領導才能與教練式領導（coaching）能力，評價的基準為大家在遇上困難時，是否願意來與你商量。
舉例來說，工作的第二年，還不需要重視說服客戶的能力；但第三年開始，由於必須開始輔佐經理，所以這一項能力就被加入評價標準之中。而且，這項技術並非以數字，而是以具體的文字記載於欄目當中，以便立即判斷是否達成所列出的目標。
公司除了按照格子內的項目，評估員工的工作成果，也會根據格子給予員工反饋，所以員工能明確知道自己是否按照格子的要求在成長，還要加強什麼才能成為理想的，至少是麥肯錫所認可的高級顧問等。所以從員工的角度來看，這樣制度非常有助於自我成長，大部分的人只要能夠集中強化不足的地方就能修正。
<TOP>
|
優秀新人的三個標準
我在麥肯錫時，每年都有約八百位哈佛或史丹佛等大學商學院的學生應徵麥肯錫的工作。麥肯錫通常都會在錄取約兩百人，而且招募的手法十分獨特。
招考的重點有三項。第一，應徵者在班上是否有傑出表現（擔任值得一提的職務），或者小時候是否擔任過童子軍小隊長、創辦過非營利組織等，曾經發揮領導才能的經驗。這是用來評價個人是否能掌握主導權，以及即使無法獲利，是否仍願意孜孜不倦從事某項工作。
第二，是看整理總結的能力。人資主管會詢問應徵者，是否能在班級討論中匯整大家的意見，並使全員達成共識。
第三，是看應徵者如何應對人資主管的問題。無論在日本或美國，總是有愛賣弄知識的人。這種口若懸河的傢伙在回答問題時，總是立刻就搬出「根據誰誰誰的理論」的說法。不過，這種人在商場上多半派不上用場。但有些人就會先問：「針對您的問題，我是否能以這樣的前提來回答呢？」以確認自己是否正確理解對方的問題，然後再回答：「如果是這種情形，我認為是……」這類型的人就很不錯，因為他們的腦筋比較靈活。
在確認以上三個重點後，面試官就會針對應徵者的表現，以標示◎○╳的方式來評分。五位考官中，只要有一位給◎，判斷應徵者為「絕對應該錄取」，就算及格。即使其他四位考官都給╳，也無所謂。另一方面，即使五位考官全都給○，也不會錄取。因為五位考官都評○的人，雖然能夠圓滿地完成規定工作，但卻無法成為開拓新事業的人才。學業成績優異的人，別的企業裡也比比皆是，要在與其他企業的廝殺中贏在起跑點上，就必須有更為創新的才能。
<TOP> |
| |
| |
