六年前，帶領趨勢科技研發部門十年的共同創辦人暨技術總監陳怡樺，到麻省理工學院參加高科技管理研習。最後一天，教授讓台下這些大企業的高階主管自由發問，高科技管理最難的是什麼？

      一位奇異的科技副總舉手提問，「講了這麼多高科技管理技術，最困擾我的還是如何讓擁有頂尖創意，卻不肯守紀律的天才融入組織。」 這個問題一提出，立刻引起全場熱烈討論，反而喧賓奪主，成為當天課程的熱點。往後陳怡樺每回演講，最常被問到的，也是如何管理創意團隊的問題。

      隨著台灣代工優勢不再，產業紛紛西進大陸，想要保住毛利，唯一的武器就是創新，不過，創新並非只來自於稀有天才，而是成員能力互補的創意團隊，正所謂「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」。

      兩年前以拍攝白先勇小說《孽子》而敲響金鐘，今年5月又將另一作品《孤戀花》搬上螢幕的導演曹瑞原就表示，拍電影是創意人才的集體合作，絕非一個導演所能辦到，「試想，如果王家衛少了美術指導張叔平、攝影杜可風，他的電影夢能實現嗎？」

      很多人總以為，創意團隊只能在藝術團體、廣告或設計公司被發現，但事實上小從非營利組織的三人小組，大至年營收千億的三萬人公司，不論是產品、流程或服務創新，只要專注於解決創造性問題，都能稱為創意團隊。

創意可以被管理？

      和專注於規則、標準及順從的機械式組織不同，蜚聲國際的策略管理大師明茲博格（Henry L. Mintzberg）在所著《構型理論》（Configuration Theory）一書提及，以創意著稱的夢幻團隊是由下而上的管理，權力下放至中下階層，組織結構是扁平、非金字塔型。

      有人說，創意可遇不可求，本質上就是反管理的，只要注意先前方向引導，及時間到了交卷，其他沒什麼好管，「試圖管理創意人才的領導者，很容易謀殺創意的靈魂，」一位廣告公司高階主管表示。

      但事實並不全然如此。

      1994年底，為了扭轉賣廉價品二流公司的印象，韓國三星到美國找來兩位國際頂尖設計師布魯斯（Gordon Bruce）和美和（James Miho），主導三星的創新設計實驗室。

      面對二十位設計精英，他們設計了一套管理模式，從認識自己、破除韓國人嚴重的尊卑意識，到探訪國內外城市找設計泉源，雖然無法立刻產生眼前利潤，卻成為過去幾年三星不斷創新的源頭，更順勢將這個品牌推向世界，叫歐美刮目相看。

      不只是韓國三星，就連飛利浦設計事業群亞洲區總裁簡敏思（Murray Camens）也曾表示，「如果單純談設計力，飛利浦與競爭者的差距並不大，透過制度化的創意管理，整合研發到行銷的資源，才能創造企業最大利益。」

      事實證明，透過領導者有效地管理，不但沒有扼殺創意，甚至還加強了原本能力就不錯的團隊創意。

難管，是天才的副作用

       即使創意團隊管理所體現的力道驚人，實際執行過程卻很棘手。

      縱橫廣告界十餘年、每次出手總有神來之筆的匚合廣告創意總監范可欽歸納，聰明絕頂的創意成員，即便不是徹底叛逆，多半也不拘泥於傳統，具有反威權性格。

       「你怎能要求活在賽車場的賽車手技術精湛，又得遵守交通規則？」回想年輕時讓師父孫大偉傷透腦筋的荒誕行徑，已升格為老闆的范可欽，仍不改創意人天生反骨性格，暢言「難管」是頂尖創意人才的副作用。

      前上新聯晴總經理，曾在IBM、甲骨文工作多年的黃福瑞，三年前被延攬到華研唱片擔任總經理時，特別能感受管理創意團隊的挑戰。 報到頭兩天，準時九點到辦公室的黃福瑞，只能一人呆坐著等員工到來，第三天他索性改成十點半到公司，十一點半等到財務部同仁，十二點等到業務部同仁，至於唱片宣傳，則是下午兩、三點才提著早餐姍姍來遲。

       「談數字和紀律是冒犯他們，」資深歌手轉型製作人的黃舒駿指出，要管理他們比登天還難。

       也無怪美國紐可鋼鐵（Nucor Steel）董事長艾佛森（Ken Iverson）要形容，每當公司進行一項風險性極高的創意專案時，他睡得就像嬰兒——每兩個小時就醒來哭一次。

       創新管理絕不是件簡單的事。特別在現今組織愈來愈倚賴成員創意才能生存的情況下，重要性不言可喻，領導者唯有練就這八招獨門絕活，才能虜獲這群天才的信服，贏得團隊創新的契機。


第一部 百花齊放

      延攬異質成員 就像鑽木取火前，必須找來不同的樹枝摩擦生熱，想要引導團隊迸發創意，得故意聘用背景及擅長領域各異的人才，再有效管理因而產生的摩擦。 智威湯遜創意總監狄運昌說，創意團隊應該像購物中心，裡頭專賣店賣的是不同客層、不同風格的東西，不應該統統一樣。

      「創意摩擦起於團隊差異，」一頭金黃色俏麗短髮的匯豐銀行行銷處資深副總裁莊博琪，自去年到任之後，立即網羅來自化妝品、廣告、披薩、咖啡、食品等非金融業高手加入，為習慣左腦思考的金融業加料提味。

     她巧妙比喻，每當外族大舉入侵中原後，幾乎是中國歷史最強盛的時期，原因正是種族及思想間的大碰撞、大融合，燃起的創意火花。 不同思惟，相同語言 但彼此間大異其趣的思考方式，卻很難取得一致性的溝通語言。

不同思惟，相同語言

     但彼此間大異其趣的思考方式，卻很難取得一致性的溝通語言。

      帶領明基設計團隊拿下今年德國iF工業設計大展十項大獎、堪稱台灣名氣最響亮的設計總監王千睿建議，最好找雙背景或不怕冒險進入他人領域的人。 從三年多前BenQ自創品牌時的七個人，到目前七十七人規模的工業設計團隊，王千睿幾乎都挑選「跨界」設計師，比如從化工或藝術轉設計。

      戴著圓框眼鏡的王千睿，笑瞇了眼說，「重點不是用到他過去的背景，而是不同的思惟，相同的溝通語言。」 在德國居住七年、感染其民族個性的王千睿，一開始就尋找能夠合作的人，並且將留學同一個國家的設計師，分散到團隊中的各個小組，徹底淡化個人主義。 「最保險的動作是，每一、兩年小組還要互調組員，」接受採訪前，剛替設計團隊玩過大風吹遊戲的王千睿說。

第二部 直搗黃龍 凝聚目標力量

      對創意團隊而言，共同目標可以讓難以共事的天才們團結一致而激發創意。

      聰明的執行管理者，通常會設法為團隊訂下目標並賦予意義，誘使成員發揮強有力的力量，完成他的夢想。

      當琉園的創意總監王俠軍1994年決定棄影投入玻璃產業，和台大經濟系畢業的二哥王永山共同創立琉園時，只有七個人和資本額新台幣2350萬元，卻很明確地告訴員工，他們的目地在於打開中國人的玻璃世界。


理想是永遠的動力

      一開始，從脫臘技術的難以量產、35％的生產成本太高、生產效率無法趕上訂單速度……等等一連串問題，不斷打擊著琉園團隊成員。

      但是清晰的理想將他們結合在一起。

      王俠軍帶領的技術性突破，再輔以王永山著手控制生產流程，並將過去製造部門為主的運作改為行銷主導，琉園終於順利在前年上櫃，今年連戰和宋楚瑜前後出訪大陸，也不約而同選擇琉園玻璃水晶製品當「伴手禮」。

      「理想性很重要，能讓大家永遠保有希望，」王俠軍多次提及琉園理想，彷彿也將到訪記者當成員工般傳教。

     由導演曹瑞原領軍的止奔影像也有類似使命。

     前年曹瑞原在召集《孤戀花》製片小組時，對劇組伙伴的啟發是，他們拍攝的絕不僅是一部劇集，而是重塑一個動盪的年代。內斂的他不拿口號強化這個計畫的精神，反而從敦促細節來顯示他的企圖心。

     他記得，去年5月整個劇組為了找人梳理三位女主角的復古髮型，兩個月內翻遍了整個上海。
     「他們會抱著很值得、想完成及非常有成就感的態度做事，」談到副導、製片及場記等人，為了宣傳電影，每天開著九人巴士到全省誠品布置攤位，曹瑞原又是一陣心疼。